Особенности управления персоналом в России на примере ПФРФ г.Рязань

 

б) личные связи;

 

в) образовательные организации («вузы»).

 

Обучение  специалистов осуществляется внутри управления, что является положительным моментом в повышении квалификации специалистов, но к сожалению отсутствует специальные учреждения, занимающиеся подготовкой специалистов по пенсионному обеспечению.

 

Одним из важнейших элементов процесса управления персонала, является необходимость постоянно оценивать достижения результаты деятельности работников.

 

Аттестация  сотрудников - позволяет произвести оценку специалистов для поощрения  и обеспечивает надлежащее управление и продвижение сотрудников в  учреждении.

 

Как и в любой организации в  управлении используется система мотивации сотрудников.

 

Системой  оплаты труда предусмотрены надбавки к должностному окладу, размер которых зависит от должности и выполняемых задач, уровня квалификации и образования, опыта работы. Порядок установления надбавок разработан в Положении о порядке установления работникам ГУПФРФ по Рязани и Рязанской области надбавок к должностным окладам за высокую квалификацию, за особые условия и специальный режим работы специалистам Управления и надбавок за сложность, напряженность и высокие достижения в труде обслуживающему персоналу. Надбавки устанавливаются по представлению руководителей подразделений, дифференцированно к должностному окладу в зависимости от занимаемой должности и с учетом соответствующего образования согласно должностной инструкции, стажа работы и практического опыта, его трудового вклада и отношения к исполнению своих должностных обязанностей, и утверждаются начальником Управления, и могут меняться, если специалист повышает или понижает свою результативность.

 

Также разработано Положение о премировании работников Управления, в котором  предусмотрено, что премии выплачиваются  за своевременное и качественное выполнение своих должностных обязанностей за отчетный период с учетом фактически отработанного времени и личного вклада работника в общие результаты работы. Система премирования предназначена для усиления материальной заинтересованности работников Управления в результатах своего труда.

 

Для проведения любых изменений в  организации необходимо получить информацию о ее проблемах и возможностях, чтобы разработать конкретную политику осуществления изменений. При проведении диагностики проблемных ситуаций организаций обычно используются четыре подхода:

 

Опросы  и интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в  том, что их проведение позволяет  вступить в прямой контакт с людьми, вовлеченными в ситуацию. Недостатками интервью является то, что сотрудники часто не испытывают желания раскрыть свои проблемы лицом к лицу с проводящим оценку.

 

Письменные  вопросники позволяют отвечающим на вопросы сохранить анонимность. Этот метод имеет то преимущество, что все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном формате, что дает возможность сравнивать и проанализировать их ответы.

Во  многих случаях хорошие результаты при диагностике дают простые наблюдения.

 

Существующая  организационная структура ГУПФРФ по Рязани и Рязанской области оптимальна для данной организации, так как созданы небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом, небольшое число уровней руководства, наличие в структуре групп специалистов, высокая производительность. В функциональной структуре есть свои преимущества: эффективность за счет специализации деятельности; профессионализм на отдельную операцию и ответственность за эту операцию; централизованный контроль за стратегическими решениями; дифференциация и делегирование полномочий. И свои недостатки: большая нагрузка на специалистов; узкая специализация подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; сложность замены; размывание ответственности за весь процесс. 

Глава 3. Совершенствование управления персоналом в социальной организации

 

С учетом сложившейся ситуации и в целях  перспективной работы Управления на будущее, обеспечение квалифицированными кадрами. Для этого необходимо изменения  в функциях по отбору и найму персонала, оценки персонала по основным критериям, совершенствования системы мотивации, системы обучения и повышения квалификации в области пенсионного обеспечения. А так же для устранения недостатков необходимо решить комплекс задач: повысить уровень квалификации сотрудника отдела кадров; создать благоприятные условия труда.

 

Рассмотрим  структуру перспективного управления персоналом (Рис. 3):

 

 

Стратегический анализ и  прогноз Управления

 

Совершенствование работы с  персоналом

Кадровое планирование

 

Политика управления персоналом в соц. организации

Набор и отбор персонала

Мотивация и оценка персонала

Профессиональное обучение и развитие персонала

Ротация персонала

 

 

Расстановка и продвижение  по службе

 

 

Рисунок 3 Структура перспективного управления

персоналом

 

 

 

 

За  основу перспективного направления  работы с сотрудниками и ее успеха предлагаю следующие основополагающие критерии:

 

- Человек  - основа корпорации (команды) движущая  сила ее успеха;

 

- Эффективность;

 

- Взаимоотношения;

 

- Качество (включает 5 подсистем, личное качество, качество команды, качество продукта, качества сервиса, качество организации);

 

- Команда.

 

Обучение - ключ к развитию и переменам.

 

В основу всему в Управлении необходимо заложить из имеющихся высококвалифицированных специалистов «золотое ядро», к которому потянуться остальные специалисты.

 

Для работы на перспективу следует проводить  работу по отбору и найму специалистов, сформировав на будущее кадровый резерв.

 

Оценка  эффективности отбора кандидатов. Этапы  отбора:

Анализ решения и подготовки для  найма

 

 

Проведение освидетельствования  на профессиональную пригодность

 

 

 

Проведение собеседования

 

 

 

Анализ рекомендации послужного списка

 

 

                                         

 

Оформление анкетных и автобиографических данных, резюме

 

 

 

                                Рисунок 4. Оценка эффективности

 

 

В процессе собеседования с кандидатами  в Управлении рекомендуем обращать внимание на следующее:

 

1. Автографические данные;

 

2. Образование; (дополнительное образование), готовность обучаться;

 

3. Практический  опыт, достижения;

 

4.Выяснение  причины ухода (увольнение) с последнего  места работы;

 

5. Желаемое вознаграждение, заслуги;

 

6. Индивидуальные пристрастия;

 

7. Кто выступает гарантом;

 

8. Первичное тестирование (по основным, по специфичным вопросам);

 

9. Предложение подготовить тезисы ведения своей работы.

 

При формировании структуры управления персонала необходимо более серьезно отнестись к такому процессу, как адаптация персонала:

 

- профессиональная  адаптация;

 

- психофизическая  адаптация;

 

- морально - психологическая адаптация.

 

И при  приеме кандидатов (новых специалистов) принимаемых на работу раскрывать следующие моменты, необходимые для адаптации, это:

 

- подробный  рассказ об истории Управления  и перспективах развития;

 

- рассматривать  организационную структуру и  структуру коммуникаций;

 

- основные  документы (Устав, нормативные  документы, миссия);

рассказывать  о политике в области работы с  посетителями (график, дни приема и т.д.)

 

- оговаривать  должностную инструкцию, ответственность,  место и коммуникации для работы нового сотрудника;

 

- раскрывать  систему качества работы и  проводить инструктаж техники безопасности;

 

- представлять  список документов, с которыми  работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;

 

- возможность  карьерного роста, ротации, условий  назначения на должность;

 

- рассматривать  систему мотивации и обязательное  представление нового сотрудника коллективу.

 

С учетом быстрейшего вливания в коллектив  и адаптацию пересматривать должностную инструкцию, закреплять наставника (для оказания помощи, опеки). По истечении 30-100 дней по вопросам адаптации в условиях работы, предусматривать стратегию вхождения в организацию.

 

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентируемых на достижении поставленных целей. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала необходимо провести следующие мероприятия:

 

1. Распределение премиального фонда в соответствии с конкретным результатом труда работника за определенный период.

 

2. Стимулирование сотрудников за положительные результаты работы в продолжительном периоде.

 

3. Организация эффективной системы обучения персонала.

 

4. Совершенствование системы «кадровый резерв».

 

5. Использование методов непрямого материального стимулирования.

 

6) Проведение  совместных мероприятий, сплачивающих  коллектив.

7) Улучшение  условий труда, прежде всего  обеспечение техникой в достаточном количестве.

 

Для совершенствования мотивации следует  использовать основные критерии внутренней мотивации специалистов:

 

а) стремление к новизне;

 

б) двигательная функция (к цели);

 

в) стремление к детерминации (причинно - следственная связь).

 

С учетом, изменения действующего Законодательства не маловажным критерием нашей работы является работа со специалистами по обучению, развитию и управлению карьерой (в т.ч. резерва). В данном направлении предлагаю использовать и совершенствовать внутреннее обучение специалистов в обучении, выезд и обучение специалистов, при обмене опытом в других. Считаю целесообразным и эффективным методом в данном направлении - создание специальных учреждений для подготовки специалистов.

 

Для оценки персонала предлагаем использовать следующие основные критерии:

 

а) Система  оценок, где подсчитывается общее  число набранных баллов (рейтинг, рейтинговая шкала).

 

б) Ранжирование (выстраивание по очередности - ранжиру), в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим.

 

в) Методы ситуативной оценки.

 

г) Другие методы, в которых могут быть иные критерии оценки. 

Заключение 

Список  литературы

 

1. Горнев А.З."Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 2007
2. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005
3. Егоршин А.П."Управление персоналом" -Н. Новгород: НИМБ, 2005
4. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на организации. –М.: МИУ,2006
5. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2007
6. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006