Конфликты в трудовом коллективе: причины их возникновения и способы разрешения

   Причем,  руководитель   уясняет   все   эти   вопросы   не   для   себя,  а   с   тем,   чтобы   его   подчиненные   хорошо   поняли,  чего   ждут   от   них   в   каждой    данной   ситуации.

   Еще один метод  управления    конфликтной    ситуацией – это  применение    координационного механизма.  Один   из   самых    распространенных     механизмов – цепь   команд.  Установление   иерархии    полномочий    упорядочивает    взаимодействие   людей, принятие    решений    и    информационные   потоки    внутри организации.  Если   два   или    более    подчиненных    имеют    разногласия    по    какому – то   вопросу,  конфликта    можно   избежать,  обратившись   к   их    общему   начальнику, предлагая    ему   принять   решение.

   В    управление    конфликтной    ситуацией   очень    полезны    средства   интеграции,  такие   как   управленческая    иерархия;  использование    служб,  осуществляющих    связь    между    функциями;  межфункциональные    группы;  межотдельские    совещания.

   Исследования    показали,  что   организации,  которые    поддерживали    нужный    для    них   уровень   интеграции,  добились   большей    эффективности,  чем   те,  которые   не   сделали    этого.

   Установление    общеорганизационных   комплексных   целей – еще   один    структурный    метод    управления   конфликтной    ситуацией.  Эффективное   осуществление    этих   целей    требует    совместных    усилий    двух   или    более    сотрудников,  групп   или   отделов.  Идея,  которая   заложена   в   эти    высшие    цели – направить     усилия    всех    участников    на   достижение    общей    цели.

    Вознаграждения    можно   использовать    как   метод    управления   конфликтной  ситуацией,  оказывая   влияние    на   поведение   людей, чтобы   избежать  дисфункциональных   последствий.  Люди,  которые   вносят   свой   вклад   в   достижение   общеорганизационных   комплексных   целей,  помогают    другим   группам  организации  и стараются  подойти  к   решению    проблемы   комплексно,  должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием   или   повышением   по   службе.  Не   менее    важно,  чтобы  система   вознаграждений    не   поощряла   неконструктивное   поведение   отдельных   лиц    или   групп.  Один   из   способов   разрешения   конфликта – это “не    попадать   в   ситуации,  которые   провоцируют   возникновение   противоречий, не   вступать   в    обсуждение    вопросов,  чреватых   разногласиями.  Тогда   не   придется    приходить   в   возбужденное   состояние,  пусть   даже   и   занимаясь   решением    проблемы”.

   Стиль    сглаживания   характеризуется   поведением,  которое   диктуется   убеждением,  что   не   стоит   сердиться,  потому   что  “мы   все – одна   счастливая   команда, и   не   следует   раскачивать   лодку”.  “Сглаживатель”   старается  не   выпустить   наружу   признаки   конфликта    и   ожесточенности,  апеллируя   к   потребности   в    солидарности   в   солидарности.  К   сожалению,  совсем   забывают   про   проблему,  лежащую   в   основе   конфликта.

   Стиль   решения   проблемы  – признание   различия   во   мнениях   и   готовность   ознакомиться   с   иными   точками   зрения,  чтобы   понять   причины   конфликта   и   найти   курс   действий,  приемлемый   для   всех   сторон.  Тот,  кто  пользуется   этим   стилем,  не   старается   добиться   своей   цели   за   счет   других,  а   скорее   ищет   наилучший    вариант   решения    конфликтной   ситуации.

   Таким   образом,  в   сложных   ситуациях,  где   разнообразие   подходов   и    точная    информация   являются    существенными    для    принятия    здравого   решения,  появление    конфликтующих    мнений    надо   даже    поощрять   и   управлять   ситуацией,  используя   стиль   решения    проблемы.  Другие    стили   тоже   могут   с   успехом   ограничивать   или    предотвращать    конфликтные   ситуации,  но   они    не   приведут   к   оптимальному   решению   вопроса,  потому   что   не   все   точки   зрения   были    изучены   тщательно.

    Можно   погасить   стремление   к   конфликту   у   другого   человека, повторяя: “Это   не   имеет   большого   значения.  Подумай   о   том   хорошем,  что   появилось   здесь   сегодня”.  В   результате   может   наступить   мир,  гармония   и   тепло,   но   проблема   останется.  Больше   не   существует   возможности   для   проявления   эмоций,  но   они   живут   внутри   и    накапливаются.  Становится    очевидным    общее   беспокойство,  растет    вероятность   того   что,  в    конечном    счете,  произойдет  “взрыв”.

   Стиль    компромисса    характеризуется   принятием    точки   зрения   другой    стороны,  но   лишь   до   некоторой   степени.  Способность   к    компромиссу   высоко   ценится   в    управленческих   ситуациях,  так    как    это    сводит    к    минимуму   недоброжелательность   и    часто   дает    возможность    быстро    разрешить    конфликт    к    удовлетворению   обеих    сторон.  Однако    использование    компромисса    на    ранней   стадии    конфликта, возникшего   по   важному    решению   может    помешать   диагнозу   проблемы   и   сократить    время   поиска   альтернатив.   

 

2.3.  Последствия    конфликтов.

 

Следующая   стадия   конфликта   как    процесса – это   управление   им.  В   зависимости  от того,  насколько   эффективным    будет   управление    конфликтом,  его    последствия    станут    функциональными    или    дисфункциональными,  что   в   свою   очередь,  повлияет    на   возможность    будущих    конфликтов:  устранит    причины   конфликтов   или    создаст   их.

    Функциональные последствия конфликта. Имеется  семь    функциональных   последствий    конфликта.  Самое   важное   из   них   заключается   в   том,  что   проблема    может    быть    решена    таким    путем,  который    приемлем   для    всех   сторон,  и    в   результате   люди   больше   будут    чувствовать   свою   причастность   к   решению   этой    проблемы.  Это,  в   свою   очередь,  сводит    к    минимуму   или    совсем    устраняет   трудности   в    осуществлении   решении – враждебность,  несправедливость   и   вынужденность    поступать   против    воли.  Через   конфликт   члены   группы   могут   проработать   возможные   проблемы   в   исполнении    еще    до   того,  как    решение    начнет    выполняться.

Дисфункциональные  последствия конфликта. Если  не    найти   эффективного   способа   управления   конфликтом,  могут    образоваться   следующие   дисфункциональные   последствия,  т.е.  условия,  которые   мешают   достижению   целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое   состояние   духа,  рост   текучести    кадров   и    снижение   производительности.
2. Меньшая   степень    сотрудничества   в    будущем.
3. Сильная    преданность    своей   группе   и    больше   непродуктивной    конкуренции    с   другими   группами   организации.
4. Представление    о   другой    стороне,  как   о  “враге”;  представление   о   своих   целях   как   о   положительных,  а   о   целях   другой   стороны    как   об   отрицательных.
5. Сворачивание   взаимодействий    и   общения    между   конфликтующими    сторонами.
6. Увеличение    враждебности    между   конфликтующими   сторонами   по   мере    уменьшения    взаимодействия   и    общения.
7. Смещение   акцента:  придание    большого   значения  “победе”  в   конфликте,  чем    решению   реальной    проблемы.

Тяжелые   последствия   конфликта:

• Партнер   выдвигает   собственный    промах   в   качестве   ошибки    другого;
• Партнер   не    выражает   полностью   свои   потребности;
• Партнер   принимает   “боевую   стойку”;
• Партнер   уходит   в   оборону;
• Поведение    партнера   диктуется   исключительно   тактическими   соображениями;
• Партнер   укрывается   за  “ производственной    необходимостью”;
• Партнер   настаивает    на    признании    своей    власти;
• В   ход    идет   знание    самых   уязвимых   мест    партнера;
• Припоминаются   старые    обиды;
• В   конце   концов,   выявляются   победитель   и   побежденный.

 

2.4.  Противодействие   возникновению   конфликта.

 

Перечень   правил   который   противодействует   возникновению    серьезных    конфликтов.

   Основные    правила:

1. Признать   друг   друга.
2. Слушать   не   перебивая.

 

3. Демонстрировать   понимание   роли    другого.
4. Выяснить,  как    другой    воспринимает   конфликт,  как    он   себя    при    этом    чувствует.
5. Четко   формулировать   предмет    обсуждения.
6. Устанавливать   общие   точки    зрения.
7. Выяснить,  что   вас   разъединяет.
8.   После   этого   снова   описать   содержание   конфликта.
9. Искать   общее   решение.
10.   Принять   общее   “коммюнике”.

“ Признавать   друг   друга” – это   означает   видеть   в    партнере   человека,  с   понятными    желаниями   и   представлениями    о   собственном   Я.  Он    не   меньше   и    не    больше,  чем   Вы.  Дайте   ему   почувствовать,  что   вы    его   внимательно    слушаете.  Вы    интересуетесь    его   представлениями    и    не    скрываете    этого.  Обратите    внимание   и    на    его   чувства.  Вы   увидите,  как    напряженность   будет    снижаться   по    мере    того,  как    собеседник   станет   высказывать    свои    мысли    чувства.

 “ Понимать   роль   другого”.  Предложите   партнеру    оказаться    в    вашей   роли.  Выразите   его   представления    и    мысли    своими    словами.  Увидите,   как    оттает    ваш    партнер.  Вместе   зафиксируйте,  что   вас   объединяет,  а    что   разделяет.  Задача – преодолеть   разрыв   между   вами.  В   этом   состоит   сохраняющийся    конфликт.

 

2.5.  Как   должен    реагировать   руководитель.

 

Еще    до   разговора    с    сотрудником    ему    надо    дать   понять,  что   конфликт – это   не   что – то   такое,  что   обязательно   затрагивает   честь   и   достоинство   его    участников,  конфликт – это   часть   жизни   и   его   вполне   возможно   разрешить.  Сотрудник   должен   ощущать   вашу   готовность   помочь.  Это   поможет   ему   сделать   первый   шаг.  А   в   процессе   дальнейшего   разговора   необходимо   обратить   внимание   на   ряд    моментов:

• Надо   показать   сотруднику,  что   он   вам   интересен,  что   к   его   проблемам   вы    относитесь   серьезно;
• Просигнализируйте   ему,  что   его   проблема   не   выйдет   из   помещения,  в   котором    происходит   беседа;
• Покажите,  что   его   проблема   рассматривается   не   как   его   вина;
• Дайте   сотруднику   выговориться,  не   перебивайте   его,  даже   если   он   говорит   долго   и   возникают   паузы.  Перебить – значит   продемонстрировать   нетерпение   и    неуважение;
• Задавайте   вопросы,  которые   помогут   ему   четче   увидеть   его   же   проблему.

Бывает    так,  что   проблема    представляет   серьезной,  на   самом   деле   таковой   не   является.  Настоящая   проблема   лежит   глубже.  Если   сотрудник    обсуждает   с  шефом   свою   личную   проблему,  в   момент   разговора   он   легко   раним.  Он   остро    реагирует   на    любые   нападки   на   себя    или    на    “свою”  проблему.  Если   его   хотят   убедить   в   том,  что   его   проблема   не   так   уж   велика,  он   будет   считать   себя    уязвленным   и    станет   глух   к   любой   помощи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III.Способы     разрешения    конфликтов.

 

  3.1.   Методы     разрешения    конфликтов.

 

Разрешение    конфликта – это   совместная    деятельность   его    участников,  направленная    на    прекращение    противодействия    и    решения    проблемы,  которая    привела    к    столкновению.  Разрешение    конфликта    предполагает    активность    обеих   сторон    по    преобразованию    условий,  в    которых   они    взаимодействуют,  по   устранению    причин    конфликта.  Для    разрешения    конфликта    необходимо   изменение    самих    оппонентов,  из    позиций,  которые    они    отстаивали    в    конфликте.