Конфликты в трудовом коллективе: причины их возникновения и способы разрешения

    Весьма  распространенным  бывает  межгрупповой  конфликт.  Организации   состоят   из   множество   групп,  как   формальных,  так  и  неформальных. Даже   в   самых   лучших    организациях   между   такими   группами   могут   возникать  конфликты.  Неформальные   организации, которые   считают,  что   руководитель   относится   к   ним   несправедливо,  могут   крепче   сплотиться   и   попытаться “рассчитаться”  с   ним   снижением   производительности.

  Примером межгруппового конфликта может   служить   непрекращающийся    конфликт  между   профсоюзом   и    администрацией.

    К   сожалению  распространенным    примером   межгруппового   конфликта   служат    разногласия    между   линейным   и   штабным  персоналом.

    Часто  из – за  различия  целей   начинают   конфликтовать   друг   с   другом   функциональные  группы   внутри  организации.

    Конфликты  можно  разделить   на  горизонтальные  и  вертикальные   составляющие. К  первому   виду   можно  отнести   конфликт   между   отдельными   направлениями   деятельности   в   организации. Ко   второму   виду   принадлежат    конфликты   между   различными   уровнями   иерархии.

   По   сфере   возникновения   и   развития   конфликты   можно  разделить   на   деловые, связанные   с   официальной   деятельностью   человека, выполнением   им   должностных обязанностей, и личные, затрагивающие  неофициальные   отношения.

   По  распределению  между   сторонами   потерь   и   выигрышей   конфликты   делятся на симметричные  и  асимметричные. В первом случае они   распределяются   поровну;  во   втором – одни   выигрывают    или    теряют   значительно   больше, чем   другие.

   Пока   конфликт  еще   не   “созрел”, он   является   скрытым, что   затрудняет    процесс   управления   им    или   его   разрешения. В   противном   случае    конфликт    считается    открытым. Открытый    конфликт   находится   под   контролем    руководства, поэтому   он    менее   опасен   для   организации, в  то  время   как   скрытый   незаметно   подтачивает   ее   основы, хотя   внешне   может   казаться, что  все   нормально.

   Скрытые   конфликты   часто   развиваются   в   форме   интриги, под   которой   понимается    нечестное   запутывание   руководителей   и   коллег   с   целью   вынуждения   их   к   определенным   действиям, приносящим   выгоду   инициаторам, и   ущерб   тем,   против   кого   направлена   интрига. Орудием   интриги   является   искаженная   информация, распространяемая   через  “третьи   руки”, с   помощью   которой  “очерняются”   или   “обеляются”  люди   и   их   поступки.

 Конфликты можно разделить  на объективно и   субъективно   обусловленные.

 Объективным считается возникновение конфликта в сложной   противоречивой  ситуации, в  которой  оказываются  люди. Плохие   условия   труда,  нечеткое   разделение   функций   и   ответственности – такого  рода   проблемы   относятся   к   числу   потенциально   конфликтных, т.е.  объективно   оказываются   той   почвой, на    которой   легко    возникает    напряженная    обстановка.  Если    люди    поставлены    в   такие   условия, то   независимо   от    их    настроения, характеров,сложившихся в коллективе отношений и призывов к   взаимопониманию   и   сдержанности    вероятность    возникновения    конфликтов    довольно   велика. Устранить   конфликты, вызванные   такими    причинами,  можно   только   изменив    объективную   ситуацию. В   этих   случаях   конфликт    выполняет    своего   рода    сигнальную    функцию,  указывая   на    неблагополучие    в    жизни    коллектива.

    Субъективным  будет  возникновение   конфликта  в  связи  с    личностными   особенностями   конфликтующих, с  ситуациями,  создающими   преграды   на   пути     удовлетворения    наших    стремлений,  желаний,  интересов.  Принятое    решение    кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег    неприемлемым.

   В  зависимости  от  того,  сталкиваются   ли    положительные    или    отрицательные    для    нас   ценности    или    интересы, конфликты   бывают   трех   видов:

• Конфликт «плюс – плюс»(выбор   из   двух   благоприятных    альтернатив);
• Конфликт «минус – минус»(оба   варианта   нежелательны);
• Конфликт «плюс – минус»(сталкиваются  хороший   и   плохой   варианты).

В  зависимости  от эффекта  оказываемого конфликтом на жизнь   коллектива    разделяют    конструктивные (созидательные)  и   деструктивные (разрушающие) конфликты.

    Конструктивный конфликт  вызывается   объективными  противоречиями, его разрешение ведет   к  укреплению  новой  идеи, прогрессивным   изменениям   в самой организации.  Такие конфликты находят  выражение    в    принципиальных   спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации,  выслушивании    сторонами    друг   друга. Возникновению  и   разрешению   данного   вида    конфликта   способствует   практика   свободного    высказывания    мнений, суждений    работниками, а   не    простое   поддакивание    руководству.

    Деструктивный    конфликт    может    быть   вызван    как    объективными, так  и  субъективными  причинами,  зачастую из деловой  сферы   он    переносится    в зону межличностных  отношений, ведет  к   образованию    противоборствующих    группировок, расширению  количества   участников. Такие   конфликты   приводят   к   мелким   дрязгам   в   коллективе, к  склокам.

II. Причины    возникновения    конфликтов.

2.1.Общие   причины   конфликтов.

У  всех конфликтов  несколько   причин.  Основными   причинами   конфликта   являются: ограниченность   ресурсов, которые    нужно   делить: взаимозависимость   заданий;  различия   в    целях; различия   в   представленных    ценностях; различия   в  представленных  ценностях; различия   в  манере поведения; различия   в    уровне   образования; плохие  коммуникации.

1.Распределение  ресурсов.  Даже  в  самых  крупных  организациях   ресурсы    всегда   ограничены. Руководство   должно   решить, как   распределить   материалы, людские   ресурсы   и   финансы   между   различными   группами, чтобы   наиболее   эффективным   образом   достигнуть   целей   организации. Выделить   большую   долю   ресурсов   какому – то   одному   руководителю, подчиненному   или   группе   означает, что   другие   получат   меньшую   долю  от    общего   количества.[11,8]

2.Взаимозависимость задач.  Возможность   конфликта   присутствует   везде, где   один   человек   или   группа   зависят   в   выполнении    задачи   от   другого   человека или группы. Например, руководитель   производственного   подразделения   может объяснять низкую производительность своих подчиненных    неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать    оборудование.  Руководитель  ремонтной   службы,  в   свою   очередь,  может   винить  кадровую  службу, что  не   взяла   на   работу   новых    рабочих, в   которых   нуждались   ремонтники.  Поскольку   все   организации   являются   системами, состоящими   из   взаимозависимых   элементов, при   неадекватной   работе   одного   подразделения  или  человека   взаимозависимость   задач   может    стать   причиной    конфликта.

3. Различия  в   целях. Возможность   конфликта   увеличивается   по   мере   того, как  организации  становятся    более    специализированным     и   разбиваются   на подразделения. Это происходит потому, что специализированные   подразделения сами  формируют  свои  цели  и  могут   уделять  большее    внимание    их   достижению    целей   всей    организации.[13,238]

4.Различия    в   представлениях   и    ценностях.  Представление   о   какой – то   ситуации    зависит    от    желания    достигнуть   определенной    цели.  Вместо    того   чтобы    объективно    оценивать   ситуацию,  люди    могут    рассматривать   только те  взгляды,  альтернативы  и  аспекты  ситуации,  которые,  по   их   мнению,  благоприятны  для  их группы    и    личных   потребностей.  Различия   в   ценностях – весьма   распространенная    причина    конфликта.  Например,  подчиненный   может    считать,  что   всегда   имеет    право   на   выражение    своего   мнения,  в   то   время   как   руководитель   может   полагать,  что подчиненный    имеет    право   выражать свое мнение только  тогда,  когда    его    спрашивают,  и    беспрекословно   делать    то,  что    ему   говорят.

5.Различия    в   манере    поведения   и    жизненном    опыте.  Эти    различия    также    могут    увеличить    возможность    возникновения    конфликта.  Часто    встречаются  люди,  которые  постоянно проявляют агрессивность и    враждебность    и   которые   готовы  оспаривать  каждое  слово.  И  вот  такие  ершистые     личности    создают    вокруг    себя    атмосферу,  чреватую    конфликтом.  Другие    исследователи    считают,  что   различия    в    жизненном    опыте,  ценностях,  образовании,  стаже,  возрасте   и    социальных   характеристиках    уменьшают    степень  взаимопонимания   и  сотрудничества между  представителями    различных   подразделений.[1,73]

6.Неудовлетворительные    коммуникации.  Плохая    передача    информации    является    как    причиной,   так   и    следствием    конфликта.  Она    может    действовать    как    катализатор    конфликта,  мешая    отдельным    работникам    или  группе  понять   ситуацию    или    точки    зрения    других.  Если    руководство    не    может    довести    до   сведения    подчиненных,  что   новая    схема    оплаты    труда,  увязанная   с    производительностью,  призвана   не   “выжимать   соки”   из    рабочих,  а увеличить  прибыль компании и    ее    положение    среди    конкурентов,  подчиненные    могут    отреагировать    таким    образом,  что    замедлят    темп    работы.  Другие  распространенные проблемы передачи  информации,  вызывающие    конфликт, - неоднозначные критерии  качества,  неспособность   точно   определить   должностные  обязанности   и    функции     всех    сотрудников    и    подразделений,  а также предъявление  взаимоисключающих  требований  к  работе.  Эти  проблемы    могут    возникать   или    усугубляться    из – за    неспособности    руководителей    разработать и  довести  до сведения подчиненных  точное  описание    должностных    обязанностей.

7.Часто  источник  конфликта  коренится  в различиях в уровне  образования,  что связано с разным  уровнем    профессиональной    подготовки,   компетентности,  а    также   с    различием    ценностей.

2.2.  Конфликт    как    процесс.

     Существование  одного  или  более    источников    конфликта    увеличивает    возможность  возникновения  конфликтной   ситуации    в  процессе   управления.  Однако,  даже  и  при  большей  возможности  возникновения   конфликта,   стороны    могут  не   захотеть    реагировать    так,  чтобы   и    дальше    углублять   ситуацию.  Одна   группа   исследователей    обнаружила,  что   люди    не    всегда    реагируют   на    конфликтные   ситуации,  которые    влекут    за    собой    малые   потери    или   которые они  считают малоопасными.  Другими  словами,  иногда   люди, понимают,  что   потенциальные   выгоды    участия   в   конфликте   не   стоят   затрат.  Их   отношение  к этой  ситуации  выражается   следующим: “ На   этот   раз   я   разрешу   ему   поступить   по – своему”.[1,74-77]

    Однако  во многих    ситуациях    человек   будет    реагировать   так,   чтобы    не    дать    другому   добиться   желаемой    цели.  Настоящий    конфликт    часто    проявляется   при    попытке   убедить    сторону    или    нейтрального    посредника, что  “вот   почему   он    не   прав, а    моя – то   точка    зрения    правильная”.  Человек    может   попытаться    убедить    других    принять    его   точку   зрения    или    заблокировать    чужую   с    помощью   первичных    средств   влияния,  таких    как:  принуждение,  вознаграждение,  традиция,  экспертные    оценки, харизма,  убеждение   или    участие.

    Следующая   стадия    конфликта      как    процесса – это   управление    им.  В зависимости от того,  насколько эффективным   будет    управление    конфликтом,  его    последствия   станут    функциональными    или    дисфункциональными, что,  в   свою   очередь,   повлияет   на   возможность    будущих    конфликтов:  устранит    причины    конфликтов    или    создаст    их.

    Существует  несколько  эффективных   способов   управления   конфликтной    ситуацией. Их  можно разделить на две категории: структурные  и   межличностные.

  Один из лучших методов управления, предотвращающих    дисфункциональный  конфликт – разъяснение  того,  какие   результаты   ожидаются   от   каждого    сотрудника    и    подразделения.  Здесь   должны   быть   упомянуты    такие  параметры  как:  уровень  результатов,  который    должен   быть   достигнут;  кто предоставляет  и кто  получает  различную информацию;  система    полномочий   и ответственности; четко определенная политика; четко определенные    процедуры;  четко   определенные   правила.