Шпаргалка по "Психологии"

Руководство- это частный  случай управления, совокупность процессов  взаим-ия между руководителем и  подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем взаим-ия на индивидуальное и коллективное сознание. Авторитарный, или директивный стиль руков-ва основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он харак-ется высокой централизацией руко-ва, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деят-тью подчиненных. Сотрудники должны исполнять только то, что им приказано. Демократический, или коллегиальный стиль харак-ся стремлением руков-ля к выработке решений, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руков-ль этого стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Либеральный, или попустительный стиль руков-ва харак-ся минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек , действует от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Такой руков-ль предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложив сои фун-ии и ответственность на других.

 

 

 

 

19. Стадии принятия управленческих решений.

Основные элементы, необходимые для принятия решения: 1) наличие сознательного выбора; 2) ориентация на одну или несколько целей; 3) наличие завершающего действия, т.е. решения.

Решение – это осознанный выбор из нескольких альтернатив  достижения одной или нескольких целей. Для принятия решения характерен осознанный процесс выбора альтернативы.

Две основные функции  решений. 1. Фильтрующая функция решений  объясняется тем, что решения  всегда находятся между осмысленной  и реализующей фазами управленческого  процесса. Решение есть результат фильтрации из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности. 2. Связующая функция решений состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента.

Этапы организации разработки УР: информационный, оценки ситуации, определения и диагностики проблемы, разработки и оценки альтернатив, принятия решения.

На информационном этапе  осуществляются: сбор, обработка, сжатие и хранение информационных массивов о состоянии макросреды, среды  прямого влияния и микросреды. Основным предметом данного этапа выступает управленческая информация – совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и ее окружении.

На основе информации, полученной в результате выполнения операций первого этапа, происходит оценка ситуации. Ситуация – совокупность условий, возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, т.е. являться результатом нарушения взаимодействия подсистем организации между собой и с внешней средой. Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации, которое, с точки зрения субъекта управления, может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Ситуационное управление основано на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных  преобразований, приводящих к их разрешению.

Для каждого типа ситуаций характерны три этапа: 1) исследование причин и источников возникновения  ситуаций, а также объектов, на которые  может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуации; 2) разработка методов формирования процедур управления, адекватных целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления; 3) выявление последовательности, объема и содержательного разнообразия информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций.

Все ситуации связаны  в первую очередь либо с реализацией  ранее установленной цели, либо с  формированием новых целей. Однако существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными  или переходными. В таких процессах  различают определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения.

 

 

 

 

20. Критерии оценки эффективности руководства.

Эффективность  управленческой  деятельности  руководителя  зависит  от  его способностей. Способности  -  это такие  свойства  индивида,  совокупность  которых  обуславливает  успешность выполнения некоторой деятельности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности  используемых приемов и методов  управления, управленческих умений.  Черты и умения, присущие руководителям: - Умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями.

- Умение мыслить  масштабно. Масштабность мышления  руководителя тесно связана с  его должностным рангом. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. - Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.  - Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. - Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых.   - Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов. В числе других важных личностных черт и характеристик  руководителя  следует выделить:

* Способность  его доминировать в коллективе;

* Уверенность  в себе; * Эмоциональную уравновешенность; * Ответственность;* Общительность и  независимость;

 

 

 

 

 

21. Основные характеристики коллектива, его формирование и управление.

 

 

22. Типы конфликтов и управление  конфликтной ситуацией.

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида. Типология конфликта:

1) Внутриличностный конфликт (между личностью и группой); Межличностный  конфликт - борьба за ограниченные ресурсы: материальные ср-ва, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования. Конфликт может проявится в столкновении различных типов хар-ра, темперамента; Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступаем от сложившихся в группе норм поведения труда; Межгрупповой конфликт между высшим и более низкими уровнями управления. 2) Классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками не находящимися в подчинении друг к другу); по вертикали (при подчинении друг к другу) и смешанные. 3) По хар-ру причин: - трудовым процессам; -симпатиями и антипатиями, действиями руководителя; - личностным своеобразием членов труппы (агрессивностью и бестактностью). 4) По значению для организации: Конструктивные конфликты - разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным действиям, которые иногда перерастают в склоку, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

 

23. Понятие, типы конфликта.

Результат конфликта  в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

• Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производствен­ные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

• Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

      Межличностный  конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей.  Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ла­дить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

•  Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет про­тив мнения группы.

•  Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых луч­ших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче спло­титься и попытаться «рассчитаться» с ним снижением произво­дительности. Яркий пример межгруппового конфликта — кон­фликт между профсоюзом и администрацией.

• Кроме того, конфликты  классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают  обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также со­знательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта  выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллек­тиву и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

 

24. Стили поведения в конфликте  (Р.Килмен, К. Томас)

Американские психологи  К. Томас и Р. Килмен выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: 1) приспособление, уступчивость; 2) уклонение; 3) противоборство; 4) сотрудничество; 5) компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; 2) уровень кооперативное, учет интересов другой стороны. Из перечисленных стилей только один – сотрудничество – является активным и эффективным в смысле определения исхода конфликтной ситуации. В процессе сотрудничества возможен наиболее благоприятный исход развития событий, поскольку в данном случае стороны будут стараться идти навстречу друг другу, совершать взаимные уступки и идти на компромисс. Наиболее конфликтным считается другой активный стиль – противоборство, в этом случае стороны занимают принципиальные позиции и не хотят идти на уступки; уклонение и приспособление, уступчивость характеризуются пассивной формой поведения, конфликтующие стороны стремятся сгладить ситуацию. Такое поведение не предполагает активного использования конфронтации при решении конфлик- та. Решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сде- лать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, совмещая в себе и активную, и пассивную формы реагирования. Он может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а причины полностью не устранены. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период. В некоторых случаях конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс. Важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

 

 

 

 

25. Основные периоды и этапы в развитии конфликта.

Начало конфликта. Для  признания конфликта начавшимся требуются три совпадающих условия:

1) первый участник  сознательно и активно действует  в ущерб другому участнику;

2) второй участник (оппонент) осознает, что указанные действия  направлены против его интересов;