Психология в группе

      Популярность  модели Херси—Бланшара объясняется во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой — целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.

      4) модель принятия решений Врума—Йеттона. В ней имеется пять стилей руководства, которые применяются в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

      а) два автократических стиля (1-й тип — руководитель единолично принимает решение на основе имеющейся только у него информации; 2-й тип — руководитель собирает информацию у подчиненных и сам принимает решение);

      б) два консультативных стиля (1-й тип — идеи излагаются 
подчиненным по отдельности со сбором мнений, и решение принимает руководитель с учетом собранных мнений или без их учета; 2-й тип — проблема излагается группе подчиненных, которая высказывается, но решение принимает руководитель);

      в) полное участие (проблема излагается группе, совместно находятся и оцениваются альтернативы, достигается согласие и принимается общее решение). Фокус модели — на принятии решений, от руководства ожидается структурирование и определение показателей проблемы, наличие информации, постановка задач подчиненным[7].

      Следует отметить, что не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, т. е. ориентированным на реальность. 

      1.2 Некоторые особенности лидерства в публичной или частной компаниях 

      Следует обратить внимание на некоторые особенности  лидерства в частной и публичной компаниях.

      Руководителями  публичной компании в большинстве  случаев являются высокопрофессиональные наемные менеджеры, заключившие контракт с советом директоров. Иногда такие менеджеры находятся в недрах компании, иногда, особенно в кризисных ситуациях, их приглашают со стороны.

      Руководителями  частных компаний являются, как правило, их основатели, а в дальнейшем —  наследники или доверенные лица. Поэтому выбор личности руководителя частной компании ограничен достаточно узким кругом людей, которым ее владелец осмелится доверить свое детище. И здесь, по-видимому, главную роль будет играть фактор личного доверия. Для такого руководителя, скорее всего, будут характерны повышенная осторожность в принятии решений, а также совпадающее (но не всегда наилучшее) с мнением хозяина компании мнение о стратегии и тактике развития компании.

      Поскольку мнение руководителя должно коррелировать с мнением хозяина, в такой фирме и мнение сотрудников должно будет в большинстве случаев коррелировать с мнением руководителя.

      Таким образом, выстраивается цепочка  служебных взаимоотношений с  сильным воздействием субъективного  фактора, что в перспективе может привести к неправильному пониманию сигналов окружающей среды, неверному стратегическому решению, а значит, и к уходу компании с рынка.

      Поэтому в частной компании роль лидера чрезвычайно  велика: от него зависит ее судьба, благополучие и место на рынке.

      На  первый взгляд руководитель публичной компании более защищен от различных "инициатив " членов совета директоров, чем его коллега в частной компании, где инициатива хозяина является фактически руководством к действию. Но если в публичной компании инициатива может быть неожиданностью для руководителя, то в частной этого быть не может принципиально: обычно руководителю сначала поручают тщательно проработать все достоинства и недостатки инициативы, изложить свое мнение, а только потом принимается решение, реализовать ее или нет[4].

      Достоинством  публичной компании является ее более  сильная обратная связь с рынком. Динамика рыночных котировок акций лучше всяких датчиков просигнализирует о существовании проблем в компании. Поэтому руководитель публичной компании будет, с одной стороны, больше прислушиваться к сигналам "невидимой руки рынка", чем к "инициативам" отдельных членов совета директоров; с другой — более внимательно следить за сигналами рынка, чем его коллега из частной компании. Чтобы иметь возможность не только контролировать сигналы рынка, но и своевременно реагировать на них, по своей структуре публичная компания должна в большей степени соответствовать требованиям рынка, чем частная, чьи акции не котируются на фондовом рынке. Следовательно, структуре публичной компании должна отвечать ее корпоративная культура, поскольку только при их "резонансе"возможен бизнес-успех компании.

      Таким образом, можно сделать вывод  о том, что в принципе в публичной компании, корпоративной культуре необходимо уделять больше внимания, чем в частной, причем оно должно исходить от лидера, первого лица, руководителя. В реальной жизни все намного сложнее. Существует множество примеров, когда в частных компаниях и корпоративная культура была сильнее, и лидер уделял ей большее внимание, чем в публичных компаниях того же сектора рынка. Из выше изложенного можно сделать вывод: в частной компании, гораздо труднее, чем в публичной, добиться внимательного отношения к корпоративной культуре[15].

      1.3 Национальные особенности лидерства. Лидерство в России 

      Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется двумя способами — системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана на статусе лидера (лидеров), порядке подчинения, стиле руководства, мотивации служащих и языке менеджмента, используемом для ее формирования. При ориентации на цель лидерство должно быть направлено на решение проблем, должно разрабатывать стратегии, создавать некоторые формы трудовой этики, устанавливать нормы производительности, распределять задачи и обозначать временные рамки.

      Лидеры  в моноактивных культурах будут демонстрировать и приобретать технические умения, опираться, прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они будут ориентироваться на сделку, концентрировать свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах. Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием[6].

      Полиактивные  лидеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько может потребоваться для максимального развития контакта.

      В реактивных культурах лидеры также  ориентированы на людей, но управляют  с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел); это наделяет их способностью реагировать на комплекс воздействий.  

      Исследования  различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах. Это означает, что приемы построения команд должны учитывать эту специфику: японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией, и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды, в то время как американцам, имеющим наивысший уровень индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования.

      Поэтому не случайно основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — "коллективисты", американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна: они не учитывают специфической психологии российского работника[12].

      Тысячелетнее  насилие правителей сначала великокняжеской, потом царской Руси, а в XX в. — СССР породило экстремальный индивидуализм. Именно здесь возникает разница между американским индивидуализмом и российским. Если первый представляет собой поиск свободы, то второй — поиск воли. Это разные вещи. В первом случае индивидуалист уважает другое частное лицо. Воля же связана с нарушением частного права другого человека, игнорированием его индивидуализма. 

      По  мнению А.И. Наумова, заместителя директора Школы бизнеса МГУ им. Ломоносова, «воля имеет более эмоциональное начало, а свобода — рациональное, и это тоже разница двух культур. Так что если вы хотите предоставить работникам свободу, то необходимо учитывать эту разницу. Ведь свобода — это колоссальная ответственность, добровольно надетые на себя наручники. С другой стороны, дала ли воля результат Пугачеву, Разину, Ивану Грозному, Сталину? Пока результат у нас пониже, чем, скажем, в западных странах. Значит, надо с этим элементом культуры что-то делать, так как в современную внешнюю среду, мировое сообщество он не вписывается. Может быть, он национальный, да, конечно, воля — это чисто русское понятие, в английском языке эквивалента нет, и нам это нравится[9]. 

      Но  если мы хотим жить лучше, может быть, нужно рационализировать свой индивидуализм, а не строить его только на эмоциях. По результатам нашего исследования россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации; американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. И это понятно: для россиянина группа всегда была очень важна, как для черепахи панцирь, для защиты от безответственности и безнравственности власти. Сейчас, когда человек приходит в фирму или банк и его направляют в какое-то подразделение, нужно посмотреть, видит ли он в группе защиту или идет в нее как в команду, как в западных организациях. В отличие от западной team у нас работа в группе плохо структурирована, недостаточно четко расписаны обязанности и функции каждого работника.

      Что касается участия в управлении, то оказалось, что у нас под этим понимают другое: человек пытается "пролезть" наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, но не собираясь брать на себя ответственность за реализацию проекта или хотя бы его части. У американцев, наоборот, преобладает желание взять на себя ответственность»[14].

      1.4  Критерии руководителя-лидера 

      Высший  менеджер — обязательно лидер. Курьезное определение одного опытного "охотника за головами" (так во всем мире называют специалистов по поиску квалифицированного и талантливого персонала в других компаниях) следующее: принципиальная разница между высшими и средними менеджерами заключается в том, что над средними всегда есть еще менеджеры, а над высшими их нет. Вполне конструктивный критерий, но он абстрагируется от наличия (или отсутствия) потенциала роста у данного менеджера, что очень важно.

      Критерием высшего руководителя должна служить  не только звучность занимаемого им поста, но и мера ответственности: человек, который несет окончательную ответственность за то, что делает он и компания, а также каждый ее сотрудник, является высшим руководителем, хотя может занимать вторые или даже третьи позиции в ней.

      Высший  руководитель — стратег, средний — тактик.

      Средний руководитель — эксперт в определенной области, высший должен знать все функциональные обязанности: управление, финансы, юриспруденцию, маркетинг, связи с общественностью, производство и т. д. При этом требуется наличие стратегического мышления, творческого характера и определенных психологических качеств.

      На деятельности высшего лидера слабо сказывается национальная специфика, и он может работать в любой стране: средний менеджер локален.

      Средний лидер работает в конкретном бизнесе и для бизнеса. Высший в известной степени находится над бизнесом, он вращается в обществе и касается политических вопросов. Контакты в самых различных сферах (прежде всего в деловых и политических кругах) — необходимое условие для высшего менеджера, естественно, с учетом размеров и специфики бизнеса[3].

      Хороший лидер способен стать высшим, но долгое пребывание в средних приучает к частичной ответственности, и такой переход со временем становится все более сложным и проблематичным. Медленный рост может вызывать сомнения менеджера в своей способности подняться до самого высокого уровня.