Психология в группе

      в) ситуации, в которой находится руководитель со своей группой. Современный руководитель может сформировать оптимальный для себя и своей организации стиль: достичь того, чтобы его служащие работали вдумчиво и безупречно на основе следующих взаимосвязанных принципов:

• соответствия стиля личности подчиненного — руководитель должен чувствовать коллектив, психологию его членов, их поведенческие особенности, и на этой основе строить свой стиль руководства для каждой группы; 
• сосредоточенности на человеке – руководителю необходимо повышать производительность труда путем совершенствования человеческих отношений и психологического климата в коллективе;                                                                       
• соответствия стиля стадии развития группы — руководитель должен корректировать свой стиль в зависимости от профессиональной зрелости его подчиненных, но в то же время помогать им прогрессивно развиваться в направлении более высокого уровня ответственности и компетентности;
• гибкости — руководитель должен уметь приспосабливаться к любым ситуациям, быстро реагировать или менять свое   поведение в зависимости от новых условий;                                         
• соответствия квалификация сотрудников — чем ниже их квалификация, тем больше руководитель должен контролировать, критиковать, побуждать, и наоборот; 
• соответствия ситуации — при построении своего стиля руководства управленец должен учитывать факторы, непосредственно влияющие на него;
• воодушевления — для того чтобы мотивировать других, руководитель, прежде всего, должен быть воодушевлен сам. Ему необходимо быть твердо уверенным во всех предпринимаемых действиях и верить в успех;
• справедливой критики — деловая критика — это искусство из искусств, поскольку именно она решающим образом влияет на продуктивность работы коллектива и на производственную атмосферу. Поэтому руководитель должен владеть этим искусством в полной мере;
• активности в ознакомлении с состоянием дел — руководитель должен постоянно ощущать пульс событий;
• побуждения к труду — основная задача руководителя — побудить человека к труду с полной отдачей сил и возможностей, причем к творческому труду;
• доступности сотрудникам — руководителю не следует отдавать приказаний, ему необходимо облегчать творческий процесс тем, что он сам работает, не покладая рук и всегда доступен для сотрудников;
• соответствия потребностям подчиненных — руководителю необходимо создать своим подчиненным условия труда, отвечающие не его, а их потребностям; только тогда он может рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей;
• партнерства с талантами — талантливых людей, как мужчин, так и женщин, руководителю следует превращать в почти полноправных партнеров;
• веры в сотрудников — руководителю необходимо верить в своих сотрудников, предотвращать падение самооценки, поддерживать их в решении проблем;

      3) руководство, сосредоточенное на работе и человеке, - система оценки стиля руководителя. Предполагается, что руководитель будет неизбежно ориентирован либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Сосредоточение на человеке во всех случаях способствует повышению производительности труда — так утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности и при акценте на работу или человека происходит сползание стиля к авторитарному или либеральному, одинаково неэффективным для фирмы;

5. четыре системы Лейкерта — эксплуататорско-авторитарную, благосклонно-авторитарную, консультативно-демократическую и основанную на участии. В-первых двух системах мотивация труда в основном отрицательная, поведение руководителя авторитарно; во 2-й системе подчиненным разрешается иметь собственное мнение; 3-я система проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным, имеется двустороннее общение между уровнями управления, конкретные решения могут принимать подчиненные; 4-я система подразумевает участие работников в принятии решений, характеризуется полным доверием, принятие решений децентрализовано, общение двустороннее и нетрадиционное, ориентация на человека;
6. управленческую решетку Блейка—Моутон, которая построена по критериям отношения к работе и человеку и включает пять основных стилей лидерства (Приложение 2)[8].

 
 
 

      Основные  выводы по концепциям лидерства:

1. Автократичный стиль руководства (особенно благосклонный) наиболее эффективен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижения определенных целей.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, а человеческую натуру (в процессе труда) — сложно. Однако сосредоточение на людях дает стратегический эффект.
3. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.
4. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководству и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовлетворение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов отторгаются коллективом и вызывают у него сопротивление.
5. В некоторых случаях (кризисная ситуация) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.
6. Участие работников в управлении в большинстве случаев приводит к росту удовлетворенности работой даже у вспомогательного и младшего обслуживающего персонала.                                         
7. Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, но не наоборот. Однако производительность труда не зависит напрямую от степени удовлетворенности. Она является в большей степени следствием удовлетворенности, нежели ее причиной. 
8. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к более высокой удовлетворенности[10].

 
 
 
 

      III. Ситуационный подход к лидерству — изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации. Включает следующие основные модели:

      1) ситуационную модель руководства Фидлера, в которой выявляются три фактора, влияющих на поведение руководителя: 

      а) отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевают лояльность руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя);

      б) структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и декомпозиция);

      в) должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации);

      Считается, что, несмотря на различие ситуаций, стиль  каждого руководителя остается постоянным. На основе личных качеств и трех названных параметров можно составить матрицу стилей управления в зависимости от ситуаций. Потенциальные преимущества руководства, ориентированного на задачу, - быстрота действий и принятия решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Он применяется в случаях, не требующих творческой работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. Стили, ориентированные на человеческие отношения, расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня, возникает возможность сформировать саморегулирующуюся рабочую силу;

      2) модель "путь — цель" Митчела и Хауса, имеющий много общего с мотивационной теорией ожидания. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации. Воздействуя на пути достижения этих целей следующими методами: разъяснением того, что ожидается от подчиненного; оказанием поддержки и устранением сковывающих помех; направлением усилий персонала на достижение целей; созданием у подчиненных таких потребностей, удовлетворение которых находится в компетенции руководителя; удовлетворением потребностей подчиненных при достижении целей[2].

      Выделяются  следующие стили руководства:

      а)       стиль поддержки персонала; 

      б) инструментальный стиль, ориентированный на задачу;

      в) стиль, поощряющий подчиненных в принятии решений;

      г) стиль, ориентированный на достижение успеха (для кризисной ситуации).

      Согласно  этой теории на поведение подчиненных  влияют следующие факторы: большая  потребность в самоуважении и  принадлежности; убежденность в способности  изменить внешнюю среду; стремление к высокому уровню выработки; неоднозначный характер задачи. Модель эффективно применима на практике;

      3) модель жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали оценку зависимости стиля управления от зрелости исполнителей.

      Согласно  их теории, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности. Работник готов к выполнению задания, если он:

• способен его выполнить;
• хочет его выполнить;
• уверен в своих силах.

      В свою очередь, способность выполнить  задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости его выполнения.

      Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов:

• R1 — не способны, не уверены и не хотят выполнить задание;
• R2 — не способны, но хотят или уверены в себе;
• R3 — способны, но не хотят или не уверены в себе;
• R4 — способны и хотят или уверены в себе.

 

      У лидера (по Херси—Бланшару) есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 5.4 и определяющие систему принятия решений. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности последователей вполне приемлем стиль S4, (обедненное управление в решетке Блейка—Моутон). Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1,) может принести большой вред[5].

      Зрелость  подразумевает способность нести  ответственность за свое поведение, желание достигнуть цели, а также образование и опыт, необходимые для решения поставленной задачи. Зрелость не является постоянным качеством, соответственно изменениям зрелости работников и групп меняется и стиль лидерства. Выделены четыре стиля лидерства:

      а) давать указания (решение принимает лидер) — для подчиненных с низким уровнем зрелости;

      б) "продавать" (решение принимает лидер после обсуждения и/или разъяснения) — ориентирован в равной и высокой степени на задачу и отношения в коллективе, который хочет проявить ответственность, но не может из-за среднего уровня зрелости; руководитель дает инструкции и поддерживает инициативу;

      в) решение принимают лидер и последователи при поддержке — стиль ориентирован на участие подчиненных в принятии решений; подчиненные могут, но не хотят нести ответственность, они уже ориентированы на задачу, значит, надо создать причастность к общему делу и не навязывать готовых решений;

      г) делегирование (решение принимают последователи) — 
для подчиненных с высокой степенью зрелости, при которой руководитель может быть слабо ориентирован и на задачу, и на отношения.

      С учетом сложной природы личности и межличностных отношений можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей (R4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля S4, если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают таблицу вероятности успеха при выборе стиля лидерства[11].             

      Таблица 1. «Вероятность успеха при выборе стиля  лидерства».