Психологические аспекты межличностного взаимодействия сотрудников органов внутренних дел. Психология конфликтов и способы разрешения к

1. Определение динамики и зоны конфликта. Все типы конфликтов психологи классифицируют по скорости их протекания:

а) на быстротечные - опасные для жизни;

б) динамичные - опасные для здоровья;

в) затяжные - опасные для психического состояния;

г) статичные - снижающие ситуативную (рабочую) активность.

2. Локализация ситуации (принятие мер к ограничению  числа свидетелей конфликта для  уменьшения риска утечки информации, распространения слухов). В последующем, однако, результат конфликта нужно  сделать гласным.

3. Овладение обстановкой (принятие решительных мер к тому, чтобы стать хозяином положения).

4. Детальный анализ конфликта, его обстоятельств, причин и условий, ему способствовавших в ходе  служебной проверки.

5. Разработка вариантов  разрешения конфликта.

6. Выбор оптимального  метода, приемов, форм и средств разрешения конфликта.

7. Проверка адекватности  выбранных методов, форм и средств  разрешения конфликта целям и  задачам служебной деятельности  и воспитания коллектива (личности).

8. Реализация выбранного  решения конфликта.

9. Оглашение результатов реализованного разрешения конфликта (обычно в форме приказа).

10. Устранение неблагоприятных  субъективных переживаний, которые  могут возникнуть у неправой  конфликтующей стороны (например,  
ощущение отсутствия выхода из ситуации).

Исход действий руководителя по такому алгоритму не приведет к новым конфликтам, а будет содействовать примирению сторон или полному сглаживанию разногласий, благоприятно скажется на психологическом климате коллектива, стимулируя выполнение получаемых подчиненными заданий. Несоблюдение одного из блоков алгоритма рождает новые противоречия, обостряя прежний конфликт со всеми его последствиями.

Исходом конфликта является или получение положительного опыта решения сложных служебных задач и личных проблем, повышающего устойчивость личности и коллектива, или формирование негативного опыта, снижающего устойчивость коллектива и способствующего развитию негативных психологических качеств у сотрудников. Однако некоторые конфликты не могут быть решены, пока люди не избавятся от накопившегося раздражения. Нужно, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От такого способа также не следует отказываться.

Порядок действий руководителя по профилактике конфликтов

1. Изучение возникновения причин  конфликта

 

2. Ограничение числа участников  конфликта

 

3. Анализ конфликта

 

4. Управление конфликтом и его  разрешение

Методы психологического воздействия:

• беседа;
• просьба;
• убеждение;
• тренинги;
• психокоррекция.

Административные способы:

• определение общих целей;
• система поощрений;
• разъединение конфликтующих административными мерами;
• разрешение конфликта на основе приказа руководителя.

Действия руководителя по профилактике конфликтов в служебном коллективе реализуются в несколько стадий.

1. Распределение задач. Чем понятнее разделены задачи и распределены между отдельными сотрудниками, тем легче каждому из них включиться в организацию и тем меньше возникает несогласий.  
Контрольные вопросы для руководителя ОВД:

• Понятно ли я определил задачи для каждого своего сотрудника?

• Понимают ли мои сотрудники поставленные перед ними задачи так, как я их поставил?

• Знают ли они, как взаимосвязана их работа с работой коллег?

• Знакомы ли они в общих чертах с организационной структурой в целом?

• Сознает ли каждый из сотрудников, что является частью одного большого целого?

2. Передача полномочий. Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем предоставляет ему возможность уделять больше времени собственным задачам и одновременно усиливает у сотрудников чувство ответственности за дело. В то же время руководитель несет полную ответственность за решение служебных задач, стоящих перед коллективом.

Контрольные вопросы:

• Достаточно ли полномочий предоставлено мною сотрудникам?

• Предоставляю ли я возможность своим сотрудникам принимать самостоятельные решения в вопросах, находящихся в пределах их компетенции, в максимально возможном объеме?

• Используют ли мои сотрудники предоставленные им полномочия или мне нужно поощрять их принимать самостоятельные решения?

• Требуют ли от меня решения проблем, с которыми в состоянии справиться сами?

• Не противоречит ли мой приказ решению кого-либо из сотрудников, принятого им самостоятельно?

• Понимаю ли я в полной мере, какая большая ответственность возложена на меня лично?

• Готов ли я пол взять ее на себя, не прибегая к желанию решать все самому?

3. Ответственность и полномочия. Задача, полномочия и ответственность каждого сотрудника должны находиться в полном соответствии, так как они составляют неделимое целое. Принимаясь за решение определенной задачи, сотрудник одновременно берет на себя ответственность за ее правильное выполнение.

Контрольные вопросы:

• Конкретно ли изложена поставленная мною задача, определены полномочия и ответственность, находятся ли они в полном соответствии?

• Понятны ли эти отношения и моим сотрудникам (коллегам)?

4. Соблюдение инстанций. При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции. В случае срочной необходимости можно сделать исключение, но тогда надо немедленно поставить в известность инстанцию, которая не была уведомлена. Что касается менее важных приказов и распоряжений, их можно передать устно, непосредственно заинтересованному сотруднику, поставив известность руководителя, но без передачи по инстанциям.

Контрольные вопросы:

• Соблюдаю ли я сам правило передачи указаний по инстанциям?

• Информирую ли обойденную инстанцию, если распоряжаюсь сразу на месте?

• Соблюдают ли это правило мои подчиненные?

• Не соблюдается ли во вверенной мне области оформление дел по инстанциям чересчур бюрократически и в менее значительных вопросах?

• Уменьшу ли я свою нагрузку, если разрешу своим подчиненным решать вопросы прямо, без прохождения инстанций?

5. Обязанность информировать. Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на участке его работы.

Контрольные вопросы:

• Действительно ли информированы мои сотрудники обо всем, что  
касается непосредственно их должности?

• Не является ли причиной их низкой заинтересованности в труде недостаток информации?

• В достаточной ли мере и правильно ли информируют лично меня мои подчиненные?

• Нахожу ли я достаточно времени для того, чтобы поговорить со своими сотрудниками?

• Умею ли я их слушать спокойно или лишаю их слова (не даю им высказаться)?

• Не отталкиваю ли я от себя сотрудников тем, что срываю на них злость из-за какой-либо неприятности?

• Правильно ли и в достаточной ли мере информирую своих вышестоящих руководителей?

• Является ли моя информация деловой и объективной?

6. Замещение. В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя. Заместитель должен быть не только полностью знаком с делом и хорошо информирован, но должен быть готов в необходимый момент заменить руководителя на его посту.

Контрольные вопросы?

• Кто, при каких обстоятельствах и какие мои функции может замещать?

• Имеет ли мой заместитель достаточно полномочий на время моего замещения?

• Информирую ли я его в полной мере, насколько это в моих силах?

• Готовлю ли я из рядов своих сотрудников будущие руководящие кадры?

7. Контроль. Ни один приказ (указание) не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель имеет право контролировать выполнение своих приказов и обязан это делать. Контроль можно упростить, его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных конкретных функций на специализированные службы. Важной предпосылкой ограничений чрезмерного контроля является сознание личной ответственности каждого сотрудника.

Контрольные вопросы:

• Соблюдаю ли я контроль во вверенной мне области?

• Не устали ли мои подчиненные от мелочного контроля?

• Какие меры необходимо принять для контроля деятельности в моем подразделении?

• До какой степени мне удастся избавиться от чрезмерного контроля, если я добьюсь организованной подачи информации?

• Понимают ли мои сотрудники необходимость организованного контроля?

• Нахожу ли я понимание у своего начальника в вопросах необходимости контроля?

• Облегчаю ли я ему контроль регулярной подачей информации?

8. Координация действий. Ежедневно в подразделении приходится согласовывать действия и указания отдельным сотрудникам. Такое согласие не возникает само по себе, оно может быть лишь результатом взаимно согласованных действий. Особенно эффективными для поддержания постоянного контакта являются умело организованные совещания, проводимые с целью решения возникшей проблемы.  
Контрольные вопросы:

• Поддерживаю ли я каждое усилие своих сотрудников улучшить   
взаимодействие в моем подразделении?

• Имеют ли проводимые мною совещания и дискуссии конкретные результаты?

• Всегда ли подготовлен я сам и мои сотрудники к обсуждению очередной проблемы?

• Даю ли я высказаться на совещаниях и дискуссиях моим сотрудники или предлагаю им принять мое мнение?

Сотрудничаю ли я в меру своих сил с коллегами из других подразделений?

• Ставлю ли я их в известность о том, какие меры собираюсь принимать?

• Принимаю ли я во внимание возражения в каждой ситуации или ставлю всех перед свершившимся фактом?

• Готов ли я к результативному сотрудничеству на совещаниях, на которых мне приходится бывать?

• Являются ли мои выступления всегда деловыми, короткими и защищающими интересы подразделения?

9. Индивид и коллектив. Хорошие отношения между людьми возможны только в таком коллективе, где созданы необходимые предпосылки взаимодействия всех сотрудников. В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, серьезных конфликтов и интриг. Правильная организация должна содействовать развитию инициативы, активности, трудолюбия, решительности, заставлять на риск, завязывать дружеские отношения. В случае несоблюдения требований организационные правила являются нарушенными.

Контрольные вопросы:

• Имеется ли во вверенном мне подразделении механизм, предоставляющий свободу действия сотрудникам в рамках существующих правил?

• Не изобилует ли в нем излишнее регламентирование, которое ослабляет инициативу и активность моих сотрудников?

• Нет ли у моих подчиненных предубеждений против организационных правил только потому, что они их не понимают?

Профилактика психологических причин конфликтов. Общение в служебном коллективе - это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Главная функция делового и межличностного общения — это организация совместной деятельности людей. В процессе делового взаимодействия формируются межличностные отношения. При этом возможны различные осложнения, источником которых могут быть объективные и субъективные причины.

Субъективные причины возможных осложнений в служебном коллективе связаны как с его особенностями, так и с индивидуально- психологическими различиями сотрудников. Субъективные причины напряженных отношений в коллективе могут быть ситуативные и устойчивые.

Ситуативные - отражают временную предрасположенность человека к конфликтному реагированию на внешние обстоятельства вследствие переживания им таких текущих психических состояний, как усталость, пере- напряжение, недовольство собой или окружающими, несправедливым отношением к себе и т. п. В таких состояниях даже сдержанный человек может стать вспыльчивым, резким.

Более серьезные причины - это устойчивые особенности эмоционально-волевой сферы сотрудников, проявляющиеся в стремлении к периодической драматизации отношений и усилению межличностной напряженности. Причем такое влечение к конфликтам самой личностью, как правило, не осознается, а потому особенно трудно корректируется. Подобные феномены должны быть известны руководителю и нередко требуют психологической помощи.

Конфликтность может являться также и следствием неадекватного представления личности о себе и окружающих, ее завышенной самооценки, обостренной восприимчивости недостатков сослуживцев, преимущественного восприятия худшего в людях и в силу этого преобладания отрицательных оценок над позитивными. В таких случаях личность ожидает от окружающих только высоких оценок, но, не получал их, отдаляется от коллег, обвиняет их в корыстных мотивах, зависти и т. п.  
В основе конфликта лежат противоречия между интересами субъектов. Поэтому устранение этих противоречий является наиболее результативным путем разрешения конфликта. Основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта, следующие:

• устранение объекта конфликта;