Особенности консультирования предприятий по вопросам конфликтов внутри коллектива на примере ОАО Приморского отделения Сбербанка Росси

Практика показывает, что  очень немногие пользуются своим  правом не отвечать на вопросы консультанта при условии, что такое право  им предоставлено. Это же относится  и к разрешению сообщать или не сообщать результаты психологического обследования руководству. Л. Тобиас отмечает, что в этом случае «важна сама возможность  сказать "нет", позволяющая ответить "да" с достоинством». Консультант, который не владеет искусством наладить длительные отношения с клиентом, обречен на провал. Необходимо доходчиво  и по-деловому объяснить заказчику, в чем консультант видит истинные причины возникших в организации  проблем и в чем специфика услуг по разрешению таких проблем. Построение эффективного взаимодействия в консалтинге требует от специалиста-консультанта терпения, настойчивости, разумных компромиссов и четкого знания своих профессиональных целей. Чтобы достигнуть успешного разрешения проблем, как консультантам, так и клиентам следует учитывать тот факт, что заказчик и специалист могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Поэтому в ходе первоначального взаимодействия консультанта и заказчика необходимо:

• точно определить проблему, в связи с которой был приглашен специалист по консалтингу; руководитель должен четко описать проблему, как он видит ее, консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с тем описанием проблемы, которое предложил клиент;
• консультант и заказчик должны прояснить, чего они совместно хотят достичь и как измерить полученные результаты; стороны обмениваются мнениями о том, как каждый рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом;
• важно сразу определить то, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания, каковы будут их взаимные обязательства; желает ли клиент получить готовое решение проблемы или предпочитает выработать свое с помощью консультирования.

В управленческом консультировании клиентом является не только и не столько  руководитель фирмы, обратившийся к  консультанту за помощью, а целая  организация, которая нуждается  в услугах консультанта. Консультанты, таким образом, имеют дело с «системой клиента».

Внутри «системы клиента» консультанту необходимо выделить:

1)  тех, кто обладает  реальной властью в принятии  решений, связанных с выполнением  задания,

2)  кто наиболее заинтересован  в успехе или неудаче выполнения  задания,

3)  чье непосредственное  сотрудничество необходимо.

Для реализации своих задач  специалисты по консалтингу прибегают  к определенным приемам воздействия  на систему клиента. Наиболее часто  применяются такие приемы:

♦   демонстрация специальных  знаний;

♦   проявление профессиональной честности в работе (следует помнить, что заказчик пристально следит за поведением консультанта);

♦   использование настойчивого убеждения, когда консультант предоставляет  данные или факты в поддержку  своей позиции;

♦   выработка общего взгляда (эффективна в тех случаях, когда консультант воздействует на группу людей с целью создания коллективного стремления к выполнению действий);

♦   использование «поощрений»  и «наказаний»;

♦   использование напряженности  и тревоги, существующих в организации, для получения истинной картины  ситуации и более полного сбора  информации (этот прием следует применять  очень осторожно и в редких случаях).

Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения  определенной задачи и осуществления  желаемых изменений в организации  клиента. Данный процесс имеет начало (устанавливаются отношения и  начинается работа) и конец (консультант  покидает организацию). Между ними выделяют несколько основных фаз. Обычно специалисты  по консалтингу используют пятифазную модель. [28]

На этапе подготовки осуществляется предварительный диагноз проблемы. Эта функция очень важна для консультанта, так как чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен абсолютно точно знать, что от него ожидает заказчик. Для этого во время первых встреч консультант побуждает клиента говорить как можно больше о своем восприятии проблемы. Прежде чем планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, необходимо провести собственную независимую оценку проблемы.

Цель предварительного диагноза — определить и запланировать  необходимые консультативное задание  или проект для решения сложной  ситуации, возникшей в фирме заказчика, а не только предложить способы решения. В рамках формулирования предварительного диагноза по вопросам конфликтов внутри коллектива используется тест «Шкала глубины конфликта» (описан в предыдущей главе).

Диагноз — вторая фаза процесса консультирования — является первой истинно операционной фазой. На этом этапе преследуются две основных цели.

1) изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко. Выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему. Подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.

2) тщательно изучить разные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работ по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе — этапе планирования действий. Диагноз может привести исследователя к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Однако между этапами нет никаких четких разграничений.

Выработка предложений по необходимым изменениям в организации  клиента происходит именно на третьем  этапе - планирования действий. Заказчику  предлагается несколько альтернативных вариантов в решении проблем  в соответствии с существующей ситуацией  в фирме. Прежде чем предлагать клиенту  варианты изменения ситуации, следует  тщательно их продумать исходя из общей ситуации на всех уровнях системы  клиента и учитывая субъективную готовность руководителя и организации  в целом к изменениям. Касаемо конфликтов внутри коллектива это рекомендации по стилю и стратегии управления. В практике управленческой деятельности используются чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов: начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними; приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению; предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт; разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения

Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения»  подразумевает, что между двумя  последовательными моментами времени  имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.

Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним могут относиться:

♦   изменения в основной структуре — характер и уровень активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, слияние, совместные предприятия и т. д.;

♦   изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

♦   изменения в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, оргтехника;

♦   изменения в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

♦   изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

♦   изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;

♦   изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе.

Человеческий аспект в  организационных изменениях — это  функциональный аспект, так как именно поведение людей на всех уровнях  в организации в конечном итоге  определяет, что можно изменить и  какую это даст реальную пользу, поскольку любая организация  — прежде всего человеческая система. Когда, меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые  знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие  привычки, ценности и отношение к  делам в организации. Перемены в  ценностях и отношениях очень  важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения. Это  относится ко всем сотрудникам, начиная  с главного управляющего. [29]

В контексте конфликтов изменения  будут касаться больше человеческого  аспекта. Имеется ввиду способность  сотрудников на ранних этапах увидеть  конфликт и создавать условия  для его профилактики.

Ключевым моментом на этапе  завершения консалтинга является оценка результатов работы консультанта. А. П. Посадский и С. В. Хайнит предлагают два основных способа оценки результатов  работы консультантов:

1. подсчет экономического  эффекта от работы консультанта;

2. определение реальных  положительных изменений в организации  клиента.

Первый способ наиболее труден и менее применяем, и не только из-за сложностей расчетов экономического эффекта вообще, но и из-за определения  той доли, которая может иметь  место благодаря работе консультантов. Кроме того, в больших консалтинговых проектах, которые ориентированы на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений.

К этим изменениям прежде всего  относятся: новые возможности персонала  организации; новые системы; новое поведение, т. е. изменение отношений между работниками; новые программы; новые проекты.

При консультировании конфликтов предполагается руководителю определенный срок наблюдения, это может быть неделя или больше в зависимости  от временных рамок процесса управленческого  консультирования, устанавливаемых  исходя из контракта на оказание услуг  консультанта. Далее руководитель дает оценку полученных изменений в рамках преодоления конфликтов внутри коллектива.

Все эти результаты консультант  должен описать в своем заключительном отчете, а клиент должен проверить  и оценить приведенные в отчете сведения.

Все методы и техники, применяемые  специалистами-консультантами в работе, можно разделить на три группы в зависимости от этапов консультирования и целей применения.

1.   Методы с целью сбора информации. К ним можно отнести: анкетирование, деловые беседы, интервьюирование, маркетинговые исследования.

2.   Исследовательские  методы, нацеленные на критический анализ управленческой ситуации и организационной структуры фирмы-клиента: целевые методы управления, методы оценки психологического климата персонала, психологические   батареи  тестов,   методы  анализа  проблем   и   отрицательных последствий.

3.   Обучающие методы, эффективные на этапах внедрения и завершения консалтинга: деловые игры, активные методы обучения персонала (тренинги), групповые методы принятия решений, инновационные игры.

Независимо от того, на каком  этапе ведется работа в фирме-заказчике, консультант всегда должен придерживаться определенных правил, процедур и техник консультирования. [30]

Исследователи в области  консалтинга выделяют ряд техник, применяемых специалистами-консультантами при работе с людьми.

1.  Постановка вопросов. Владение техникой постановки вопросов для сбора информации — это основа профессионализма консультанта. Вопросы, задаваемые консультантом-исследователем, условно можно разделить на два вида: открытые и закрытые. Закрытые вопросы предполагают ответы подтверждения или отрицания и применяются для получения конкретной информации. Открытые вопросы — основа консультационной беседы, поскольку дают возможность людям делиться своими чувствами, мыслями и мнением с консультантом. Однако не всем клиентам нравятся открытые вопросы, у некоторых они вызывают чувство тревоги и усиливают беспокойство. В таких случаях консультанту необходимо тщательно продумывать, формулировать вопросы и задавать их в подходящее время.

2.  Умение слушать клиентов. Следует избегать чрезмерного опрашивания в консультировании. Оно превращает беседу в обмен вопросами-ответами, «уничтожает» подвижный характер беседы и приводит ее к обсуждению фактологии жизни.