Особенности консультирования предприятий по вопросам конфликтов внутри коллектива на примере ОАО Приморского отделения Сбербанка Росси

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Декабря 2012 в 15:12, курсовая работа

Краткое описание

В первой части данной работы мы рассмотрим само понятие конфликта, далее мы выясним, по какой причине могут возникать конфликты и какие бывают виды конфликтов. После того как мы это разберем, мы по подробнее остановимся на специфике конфликтов внутри организаций. Определим участников конфликта в данной специфике, пути его развития и в какую роль могут выбирать эти участники. Далее мы предложим способы профилактики и разрешения этих конфликтов. Представим основные рекомендации для руководителя и подчиненных продуктивного анализа и взаимодействия в таких ситуациях. А так же определим роль психолога в участии разрешения данного конфликта. Во второй части мы опишем пример ведения консультации в организации.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………….3
1 Особенности конфликтов в организациях……………………………………………………5
1.2 Способы профилактики и методики разрешения конфликтов…………………………..17
1.3 Особенности консультирования организаций по вопросам конфликтов внутри коллектива…………………………………………………………………………..…………..21
1.4 Техники и методики преодоления конфликтных ситуаций на предприятии…..............30
2 Консультирование по вопросам конфликтов внутри коллектива…………………………37
2.1 Подготовка к консультированию………………………………………………………….37
2.2 Ход сессий консультирования…………………………………………………………..…37
Заключение…………………………………………………………………………...…………40
Список литературы…………………………………………………………………….……….41

Прикрепленные файлы: 1 файл

Седых.ПС0802.Курсовая.КонфликтыНаПредприятиях.docx

— 93.88 Кб (Скачать документ)

Для менеджера власть чаще всего — это использование  его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь  не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными — еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Существуют вообще два  подхода к применению власти: манипулирование  и влияние. X. Корнелиус и Ш. Фэйр [20] указывают следующие различия между ними (см. табл. 6.1).

Манипулирование

Влияние

В большинстве случаев  исход желателен для влияющего

Исход может не затрагивать  интересы влияющего

Часто исход не желателен  для объекта влияния

Учитывается согласие или  его отсутствие у другого

Информация, расходящаяся с  желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния предоставляется  вся информация

Объекту влияния не предоставляется  возможность свободного и самостоятельного выбора

Объекту влияния дается свобода  выбора


Не следует пытаться прибегать  к манипулированию людьми. Для  эффективного управления конфликтами  необходимо использовать лишь влияние. Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы  он превратился в склоку со всеми  ее деструктивными последствиями, но и  на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать  время и способ применения этих мер.

Бандурка, Бочарова и Землянская предлагают тест «Шкала глубины конфликта», позволяющий диагностировать конфликтную  ситуацию и в зависимости от полученного  результата определить позицию, с которой  руководителю лучше всего подойти  к ее разрешению [21]. В тесте используется метод семантического дифференциала.

Оценив в каждом из 8 заданий  теста по 5-балльной системе степень  выраженности в данном конфликте  факторов, расположенных слева и  справа, следует подсчитать общую  сумму этих оценок.

 

Шкала глубины конфликта

1

Стороны осознают причину  конфликта

12345

Стороны не осознают причину  конфликта

2

Причина конфликта имеет  эмоциональный характер

12345

Причина конфликта имеет  материальный (служебный) характер

3

Цель конфликта — устремленность к социальной справедливости

12345

Цель конфликта — получение  привилегий

4

Есть общая цель, к которой  стремятся все

12345

Общей цели нет

5

Сферы сближения выражены

12345

Сферы сближения не выражены

6

Сферы сближения касаются эмоциональных проблем

12345

Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем

7

Лидеры мнений выделяются

12345

Лидеры мнений не выделяются

8

В процессе общения оппоненты  придерживаются норм поведения

12345

В процессе общения оппоненты  не придерживаются норм поведения


 

Если сумма находится  в интервале 35-40 баллов, то это свидетельствует, что конфликтующие находятся  в жесткой конфронтации друг к  другу. Руководитель может в таком  случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

Сумма в пределах 25-34 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к  психологическим мерам.

Сумма баллов, меньшая 24, свидетельствует  о случайности возникшего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить  в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства[22].

Конечно, далеко не все конфликты  в организации решаются обязательно  с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в одних случаях  поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и  требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия [23].

Н. В. Гришина, исследуя поведение  инженерно-технических работников в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со своим непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими [24].

Как продолжение, так и  разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего  — предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими  издержками. Цена выхода из конфликта  обычно меньше, если он разрешается  собственными силами конфликтующих. Она  увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем  выше ранг руководителей, вынужденных  заниматься этим [25]. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее — разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

 

1.3 Особенности консультирования  организаций по вопросам конфликтов  внутри коллектива

Управленческое консультирование (консалтинг) — это профессиональная деятельность, содержанием которой  является помощь руководителям в  решении их проблем и внедрении достижений науки в практику управления. Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами, субъектом — управленческие звенья, организации и персонал.

Основная цель консалтинга это изменение существующего положения в организации к лучшему и достижение высоких конечных результатов через комплексную оценку организации и выполнение рекомендаций. Все изменения отражаются на экономических показателях функционирования организационной структуры. Основной задачей консалтинга является оказание эффективной помощи работникам организации путем доведения необходимых идей и решений до практической их реализации.

Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:

  • исследовательскую, которая предполагает выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
  • производственную, которая предполагает выполнение ряда профессиональных обязанностей в качестве работника аппарата управления в обследуемой организации;
  • консультационную, которая предполагает оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и др. вопросам.

При консультировании организации  по вопросам конфликта внутри коллектива основной функцией является консультационная.

Консалтинговая деятельность должна отвечать следующим требованиям:

  • научности — все методы, применяемые консультантами должны быть научно обоснованными;
  • целенаправленности — все действия консультанта должны быть направлены на достижение главной цели для данной организации;
  • правомерности — консультант не имеет права осуществлять неправомерные действия или использовать запрещенные приемы ни под каким предлогом;
  • оперативности — все работы в организации-заказчике выполняются строго с оговоренным планом, в случае изменения в плане действий консультант должен оперативно перестроить свою деятельность и быстро принять необходимые решения;
  • ответственности и результативности — консультант, несет ответственность за свои рекомендации и за качество своей работы. [26]

Консалтинговую деятельность осуществляют специалисты-консультанты по вопросам управления. О. К. Елмашев  дает такое определение понятия  «консультант»: «это специалист в конкретной области общественной деятельности, приглашаемый на основе специально принятого  решения для выполнения работы, требующей  специальных знаний или практических навыков». Часто понятие «консультант»  заменяют понятием «эксперт». Однако это  не совсем верно, так как функции  консультанта шире, чем функции эксперта.

Главная задача эксперта —  оценить правильность действий, решений, понимания проблем, стоящих перед  заказчиком. Задача консультанта —  не только оценить проблему, но и  выполнить функции объяснения, убеждения, обучения и реализации рекомендаций. Таким образом, суть работы консультанта по вопросам управления состоит в повышении эффективности системы управления в организации на основе рационализации ее структуры, организационных форм, приемов и методов управления. Психолог-консультант может занимать несколько ролевых позиций в организации-клиенте: исследователя, эксперта, преподавателя, психотренера.

Используя свои знания в  области функционирования хозяйственного механизма и теории управления на основе имеющегося опыта, консультант  по вопросам управления выявляет проблемы и разрабатывает основные рекомендации для принятия заказчиком конкретных управленческих решений. Профессиональный консультант — это связующее  звено между теорией и практикой  управления. Даже отличный менеджер может  убедиться, что консультант по проблемам  управления может внести нечто новое  в работу организации.

Основными областями деятельности, в которых часто специализируются консультанты, прежде всего являются:

1)  организационные диагностика  и проектирование совершенствования  структур управления;

2)  консультации в области  кадрового менеджмента (оценка, подбор, расстановка кадров);

3)  деловые игры, тренинги, обучение руководящих кадров  и персонала;

4)  психологические аспекты  управления;

5)  выработка и принятие  коллективных решений;

6)  экономическое и  юридическое консультирование;

7)  универсальное бизнес-консультирование.

Качества, необходимые для  профессии консультанта, — это  коммуникабельность, эмпатия, умение убеждать, независимость суждений, обаяние, открытость, высокая креативность, умение мыслить  аналитически и логически, мобильность, высокая дисциплина и самоконтроль, честность, высокая и разносторонняя компетентность в вопросах управления и специальные знания. Компетентность здесь не является статической величиной, она отражает динамическое развитие уровня профессиональных навыков и  специальных знаний.

Специальные знания — это  знания, которыми заказчик не располагает  или не может приобрести их самостоятельно. Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации, индивидуален. Именно поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем. Специальные знания в единстве с практическим опытом их использования составляют компетентность управленческого консультанта.

В консультировании по вопросам конфликтов внутри коллектива специальные  знания играют существенную роль. Консультант  проводит небольшую лекцию о данном психологическом феномене. Если консультирование проводится с руководителем, то ему  предлагается в дальнейшем передать полученные знания о конфликтах в  рабочей среде своим сотрудникам.

Первый контакт клиента  и консультанта во многом определяет дальнейшее развитие отношений и  ход работы. Успех консультанта зависит  не только от его профессиональной подготовки, но и от того, как на него будут реагировать руководитель-заказчик и возглавляемый им коллектив.

Один из наиболее известных  специалистов по консалтингу в США  Л. Тобиас в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента. [27]

 При разговоре с  клиентом необходимо убедить  его в том, что консультант  относится с большим уважением  к проблеме клиента, понимает  ее и готов вплотную ею заниматься. Вместе с тем заказчику с  самого начала необходимо дать  понять, что у консультанта есть  и свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие  со стороны заказчика (механизм эмпатии + принцип независимости).

Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности и правил профессиональной этики консультанта.

Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время консультант оставляет  за собой право указать или  не указать в своем отчете услышанное в открытой беседе.

Задача консультанта —  всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними особые и успех дела в целом будет  зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия).

В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние  оказывают советы консультанта, как  они воспринимаются и истолковываются  сотрудниками организации (принцип обратной связи). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком. Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае ему необходимо получить нужную информацию (принцип взаимоуважения).

Информация о работе Особенности консультирования предприятий по вопросам конфликтов внутри коллектива на примере ОАО Приморского отделения Сбербанка Росси