Особенности консультирования предприятий по вопросам конфликтов внутри коллектива на примере ОАО Приморского отделения Сбербанка Росси

«неверно приписанный» конфликт — между сторонами, ошибочно понявшими  друг друга и неверно истолковывающими проблемы;

«латентный» (скрытый) конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем  или иным причинам он не осознается сторонами;

«ложный» конфликт — когда  отсутствуют объективные основания  конфликта и последний существует только в силу ошибок восприятия и  понимания.

В соответствии со всем выше сказанным можно заключить что  внутри коллектива на предприятии будет  происходить преимущественно межличностный  конфликт, который может включать из любых описанных типов. Необходимо теперь поподробнее остановиться на специфике конфликта в коллективе внутри предприятия.

Трудно представить себе руководителя, который ни разу в  жизни не сталкивался с проблемой  улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный  заряд. Стихийное развитие конфликта  очень часто приводит к нарушению  нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными  эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу [16]. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.

Тем не менее, конфликтами  приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой  организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация  развивается, а не стоит на месте, постепенно загнивая и разваливаясь.

 Реальная задача заключается  не в том, чтобы исключить  конфликты из жизни организации,  а в том, чтобы выработать  способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать  механизмы возникновения и развития  конфликтной ситуации.

Обычно принято изображать организацию в виде набора квадратиков, соединенных стрелками. Для многих задач это удобный способ представления  объекта анализа. Однако этот способ часто приводит к забыванию того факта, что каждый квадратик обозначает людей, работающих в организации. Эти  люди приходят с разным опытом, разными  целями, в организации они решают разные задачи, у них разные интересы, между ними складываются различные  отношения. И очень часто возникают  ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт [17].

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно  разделить на три категории: личность—личность (межличностные), группа—группа (межгрупповые), группа—личность.

Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликтующие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда стороны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условиях. Они подчиняются тем же закономерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешаться по тем же технологиям [18]. Отличия могут наблюдаться лишь в п-редъявляемых позициях сторон, которые в условиях организации приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании. Для примера рассмотрим следующую ситуацию.

Межгрупповые конфликты в организациях могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения. Примером межгруппового конфликта является ситуация № 2, в которой каждая из сторон представлена сотрудниками одного из подразделений компании. В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы —они»: «мы» —хорошие, «они» —плохие; «мы» болеем за общее дело, а «они» — эгоисты, саботажники, «их» волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.

 Каждая из сторон  в межгрупповом конфликте использует  это противостояние для собственного  сплочения, получая ощутимый психологический  выигрыш от сознания собственной  правоты на фоне «очевидной»  неправоты другой стороны.

Конфликты категории группа-личность могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются  время от времени в форме неожиданных  для стороннего наблюдателя эмоциональных  вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли «неугодного» члена коллектива. Для  примера рассмотрим ситуацию, которая  сложилась в одном из крупных  магазинов.

Если различать конфликты  по их источникам, то наиболее часто  встречаются следующие: структурные  конфликты, инновационные конфликты, позиционные конфликты (конфликты  значимости), конфликты справедливости, соперничество за ресурсы, динамические (групповая динамика). Рассмотрим подробнее  каждый из этих источников.

Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между  бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных  конфликтов являются противоречия в  задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций  учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями  производственных подразделений в  быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии  затяжной позиционной войны с  производственными или сбытовыми  подразделениями. Здесь главное  противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном  устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся  стереотипы, менять технологию и т. п.

Инновационные конфликты  возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная  структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той  или иной степени затрагивает  интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять  на себя дополнительную нагрузку, в  каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь  от привычных методов работы и  осваивая новые.

Позиционные конфликты, или  конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как  на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций  с линейно-штабной структурой. Штабные  подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные  функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального  центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач  организации.

Близки к позиционным  конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы  существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает  тогда, когда исполнители, между  которыми распределяется тот или  иной ресурс, ставят в зависимость  от его получения выполнение своих  служебных задач.

Соперничество за ресурсы  приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества  за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

Динамические конфликты  имеют социально-психологическую  природу и обычно возникают в  новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том  числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего  группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается  найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая  его в козла отпущения, в виновника  всех неудач.

1.2 Способы профилактики и методики разрешения конфликтов

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т. д.

Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение персонала  и популяризация конфликтологических  знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические  тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических  и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению  производственного процесса, конфликты  возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов  людей, которых это решение затрагивает  в той или иной степени. Опытные  и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого  решения необходимо предвидеть возможные  конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны —  заранее предусмотреть пути и  способы их разрешения.

Предупредить конфликты  можно, устраняя причины, порождающие  конфликтные ситуации. Чаще всего  эти причины коренятся в недостатках организации трудовой деятельности, в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.), в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и т. д.).

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так  называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных  и, наоборот, слабый руководитель подбирает  слабых подчиненных. Отсюда следует, что  сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает  эффективность ее работы и увеличивает  вероятность конфликтов [19].

Управление конфликтами, возникающими в организации, может  быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда  оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность  применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет  ему самым существенным образом  повлиять на конфликтантов и принять  действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных  односторонне — только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.