Направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

Конкретизация образа желаемого  будущего, или ИРР, порождает следующие  промежуточные эффекты работы с  банковской организацией.

1. Повышение мотивации  сотрудников банковской организации  на преодоление имеющихся затруднений  в более конструктивную сторону.

2. Выявление и снятие  концептуальных, внутригрупповых и  внутриличностных противоречий, связанных  с идеальным образом состояния  служебной, управленческой деятельности.

Следующее направление, по которому движется 1-й этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию "проблемного поля", чтобы рассматривалось  лишь то, что находится на данном уровне влияния. Для этого каждой "управленческой группе" (пока еще  не команде) предлагается теоретическая "опора" - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект. Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов.

2-й этап технологии  организационного развития: проектирование  эффективной деятельности и методов  конкурентоспособного сервиса подразделений  банка.

На этом этапе работа ведется  с руководителями подразделений. Они  также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников.

На этом этапе чаще всего  выявляются серьезные проблемы, порожденные  существующей оргуправленческой структурой банковской организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными  стереотипами взаимодействия, применяется  так называемая процедура "разгипнотизации" - шоковой подачи информации о состоянии  дел в экономике, финансах и т.д., вплоть до вывода о неправомерности  благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете  работает на мобилизацию команды  руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности. Тем самым активизируется анализ конкурентов данной банковской организации.

Проектирование эффективной  деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и  интеграции проектов всех руководителей  подразделений.

Каждый член группы, используя  результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в банке, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной  деятельности подразделения, которым  он руководит. Все программы докладываются  группе. После этого происходит анонимная  групповая оценка каждой из программ.

3-й этап технологии - оптимизация  оргуправленческой структуры и  принятие комплексной программы  развития банковской организации.  Данный этап предполагает совместную  работу "управленческой команды", созданной на 1-м этапе, с руководителями  подразделений.

Здесь рассматривается специфика  работы каждого подразделения банка  и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий  и эффективности труда всех сотрудников.

Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию банковской организации. Исследования показывают, что к таким факторам относятся:

-          отсутствие открытых коммуникаций, общение "за масками", с позиций ролевого стереотипа;

-          "спрятанность" конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. "Взрыв" агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации;

-          принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями;

-          отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого;

-          при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел;

-          после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного. Отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации.

В процессе работы управленческий состав банковской организации практически  познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый "синергетический эффект", когда  все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим  людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче  признать и исправить ошибки. Данный этап является наиболее сложным и  важным в технологии.

К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены:

-          определение оптимальных способов решения проблем;

-          обсуждение перспективных задач;

-          решение социальных проблем организации;

-          выявление активных лидеров;

-          обсуждение и изменение морально устаревших инструкций;

-          внедрение нового и т.п.

Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой  структуры.

После проведения 3-го этапа  данной технологии организационного развития оказываются задействованными почти  все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в банковской организации:

- личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов, использование знаний и способностей, информированность, повышение личного  престижа в банке и т.д.);

- отношения с другими  работниками (руководством, подчиненными);

- характер и содержание  труда в результате изменений  - более интересная, менее напряженная  и нервозная, более самостоятельная  и ответственная работа, лучшие  возможности для саморазвития);

- процесс изменений (необходимость,  цели и процесс реализации  нововведений четко сформулированы  и обоснованы);

- отношения между инициаторами  и другими руководителями организации  (хорошие отношения, высокий формальный  статус инициаторов и авторитет  руководителей).

Покажем основные эффекты, возникающие  в результате проведения технологии организационного развития.

Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное  развитие - это развитие организации  и в смысле ее "архитектуры", и как организма. Организация, для  того чтобы быть достаточно долго  успешной на рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, лабильность (гибкость, адаптивность), аллертность (готовность к изменениям), активность и резистентность (устойчивость к внешним ударам). "Зрелость" организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее состояние и возможную динамику. Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы и более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо выражено корпоративное сознание, носящее первичный характер, а дела, услуги и продукция организации - вторичны.

Технология позволяет  также получить эффект "сгущения времени", и случается то, что  должно случиться с людьми, образующими  управленческую структуру организации, в течение существенно более  длительного времени. Все внутренние противоречия, конфликты разбираются  и в разобранном виде фиксируются, т.е. перестают существовать и более  не являются конфликтами и противоречиями. Под руководством ведущих - организационных  консультантов формулируются задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы руководитель, у которого мотивация настроена  на разрешение сначала срочного, а  потом важного.

Технология организационного развития дает возможность зафиксировать  и продемонстрировать позиционные  различия участников. Научившись выходить из противоречий, члены управленческих команд начинали "видеть" их "объемно", т.е. с разных сторон, что позволяло  быстрее двигаться вперед к осознаванию  целей, задач, методов реализации и  создавало эффект "объемного видения  и владения ситуацией на рынке  услуг".

Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на личные контакты руководителей  разного уровня, возможность более  объективно увидеть цели работы и  наладить организационные коммуникации.

Анализ субъективных оценок эффективности приведенной технологии со стороны первых руководителей  банковских организаций (1994-2003 гг.) показал, что в банках резко возросла активность и инициативность сотрудников, возникла реальная потребность в обучении, проявились новые подходы к решению  проблем организации.

На основании вышеизложенной технологии банковские руководители могут  сделать для себя следующие выводы.

1. Высока продуктивность  процедуры командного обучения в процессе формирования концепции развития организации и трансляции ее через оргструктуру в "тело" организации.

2. Технология организационного  развития персонала формирует корпоративное "сознание" банка.

3. В процессе проведения  процедур технологии активизируются и становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого участника для процесса нововведений. Возможно, в процессе будет спровоцировано увольнение незначительного числа ответственных работников.

4. Принятие решения о  проведении данной инновационной  технологии требует от первых  руководителей банковских организаций готовности к открытой позиции перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать тех руководителей, которые стремятся к формированию команды и быстрому сплачиванию руководителей среднего звена.

5. Обучающая технология  предполагает различную "глубину" интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и наличия организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению начатых организационных изменений.

6. Учебные мероприятия  по формированию корпоративного  сознания и развитию банковской  организации приобретают направленность на реальные рабочие ситуации, органически входят в деятельность работников, учитывая специфику и особенности ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221. Определяется роль и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта; происходит обучающая деятельность в процессе развития и формирования корпоративной культуры банковской организации.

7. Обученная технологиям  организационного развития "верхушка" понемногу сможет отходить от "штурвалов" оперативного управления и все больше заниматься конструированием новых "центров прибыли" и совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных решений и стратегичности избранного пути.

С помощью технологий организационного развития могут быть получены:- образ  будущего (идеальный результат развития) банка;

- согласованное определение  задач и методов их решения  на разных уровнях управления (отдел - филиал);

- согласованные таблицы  "задача - ответственность";

- согласованные правила  делового взаимодействия между  подразделениями, модель групповой  работы;

- введение единых подходов  к управлению персоналом;

- непосредственная "тренировка" членов управленческой команды  в процессе коллективного планирования, обоснования и взаимодействия  с руководителями других подразделений;

- использование коллективного  опыта и формирование корпоративного  сознания;

- создание общего "взгляда"  на профессиональные цели и  задачи;

- демонстрация возможностей  открытого коллективного общения;

- обмен опытом и развитие  управленческих навыков;

- повышение уровня "командности"  и достижение согласия;

- прояснение позитивной  и негативной мотивации сотрудников  банка. Для руководителя ОАО  АК СБ РФ Ростовского отделения  сберегательного банка 5221интересно  рассмотреть основные выгоды  применения технологии организационного  развития в банковских учреждениях:

1) достигается лучшее понимание  бизнес-планов и концепций, предложенных "сверху";

2) утверждается только  один набор вариантов реализации  планов, выработанный "командой";

3) сокращается до время  для прояснения конкретных задач  в банке;

4) налаживаются внутриорганизационные  коммуникации между руководителями  подразделений;

5) улучшается мотивация  персонала и включенность в  дела банка;

6) на основании процедур  социальной технологии возможен  комплексный анализ корпоративной  и управленческой культуры банковских  учреждений по следующим факторам: