Направления развития корпоративной культуры ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях банка более эффективно, чем прежде, проводить и другие организационные изменения (структурные, кадровые, технологические).

Основным в управлении развитием, на наш взгляд, является умение видеть состояние целей деятельности банковской организации в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние  переменные.

Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования  деятельности банковского учреждения технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, "стратегических" направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.

Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к  проведению, определение ведущих  членов управленческой команды как  обучающегося коллектива, использование  отдельных специалистов, внешних  и внутренних консультантов, использование "коллективной памяти", взаимный обмен информацией между подразделениями  банка, повышение уровня "командности" за счет использования коммуникативных  процедур, работа с организационной  культурой.

Кажется очевидным, что для  проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить ведущих  членов управленческой команды. При  их подборе применяется несколько  основных правил.

1. При работе должны  быть представлены все важные  функциональные руководители или  специалисты резерва, требуемые  для успешного функционирования  и дальнейшего развития банковского  учреждения.

2. Должны быть представлены  люди, несущие ответственность за  дальнейшую реализацию проекта  развития в пределах каждой  из функциональных областей.

3. Очевидно, что управляющий  (руководитель) банковского учреждения (подразделения) играет первостепенную  роль в процессе командного  проектирования и формирования  корпоративного сознания.

4. Если в банке нет  специалистов на роль "внутреннего"  ведущего процедуры, приглашают  внешнего ведущего, который может  это сделать.

5. В процедурах технологии  могут также участвовать, но  не доминировать, руководители или  специалисты вышестоящего иерархического  уровня.

Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды  во время процесса коллективного  проектирования или во время коммуникативных  процедур.

"Коллективная память" - это результат получения и  структурирования произведенной  во время процедуры технологии  информации, обеспечивающей согласованную,  понятную послеигровую запись  планов и проектов, созданных  командой.

Трудности, стоящие перед  банковской организацией, воспринимаются разными представителями руководства, административного, управленческого  звена банка, как правило, противоречиво. Поэтому важным элементом в технологии организационного развития является использование  коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных  субъективных восприятий в работе банка  членами управленческой команды. При  этом деятельность участников нередко  организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться  более подробно в дальнейшем изложении  технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина  общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, техника, решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга.

Организационно-психологическим  эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение  участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что  с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями "организационная культура", или "корпоративное сознание".

Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационно-психологического эффекта, сводятся в основном к тем  или иным процедурам перцептивно-ориентированного тренинга, которые мы рассмотрим ниже.

Предлагается применить  для развития корпоративной культуры следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности банка.

Начальный этап - вступительный. Цель этапа: прояснение запроса банковского учреждения на организационное консультирование.

Задачи: диагностика банковской организации, диагностика межличностных  отношений и особенностей корпоративной  культуры.

Результат: картина ситуации в банке, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития.

1-й этап - для высшего  руководства и начальников управлений (отделов) банковского учреждения.

Цель: формирование управленческой команды и проработка концепции  развития банка.

Задачи: анализ представлений  управленческой команды об основных положениях рыночной экономики, банковского  дела, а также рассмотрение главных  профессиональных проблем участников. Проработка перспективной программы  развития банка. Формирование управленческой команды, способной к ее реализации.

Результат: выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития банка. Определение проблемного поля банковского  учреждения. Формирование навыков совместного  решения конкретных проблем банка. Начало формирования корпоративного сознания.

2-й этап - для руководителей  линейных подразделений (филиалов) банка.

Цель: проектирование эффективной  деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов.

Задачи: ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов банка и  проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов.

Результат: создание проектов эффективно работающих филиалов. Формирование корпоративного сознания данной категории  сотрудников.

3-й этап - совместный - для  управленческой команды, начальников  управлений (отделов) и руководителей  подразделений (филиалов) банка.

Цель: оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной  программы развития банка.

Задачи: рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе. Совместный анализ структуры  деятельности, условий и эффективности  труда сотрудников управлений (отделов) и линейных подразделений (филиалов) банка. Разработка системы эффективных  коммуникаций, взаимодействия и принятия решений.

Результат: осознание управленческой необходимости построения эффективных  коммуникаций руководителей управлений (отделов) и подразделений (филиалов). Разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами  банка различного управленческого  уровня. "Синергетический эффект", упрочение духа корпоративности. Рассмотрение конкретных программ развития банка  и принятие комплексной программы.

4-й этап (по запросу  банка) - реализация элементов программы  развития банковской организации,  непосредственная работа по внедрению  нововведений и изменений.

Цель: проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития.

Задачи: определение наиболее актуальных элементов программы  развития в связи с особенностями  банковского учреждения. Разработка процедуры обучения и ее осуществление.

Результат: закрепление механизмов, поддерживающих деятельность банка  и гарантирующих его эффективную  работу в будущем. Формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры банковской организации.

Анализ первичных запросов позволяет выделить особенности  начального состояния банковских организаций.

Во-первых, это склонность служащих банков акцентировать свое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящих от них. Во-вторых, это  недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, это не вполне ясное, порой  отсутствующее, либо упрощенное представление  руководителей и сотрудников  о желаемом состоянии их банковской организации, при котором не будет  имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, банкиры очень  хорошо знают, как им сегодня "плохо", что мешает и почему, какова структура  помех.

Работы по началу самого процесса изменений обычно проводятся в три  этапа: на этапах I и II создается ситуация готовности управленческого персонала  банка (по отдельности - начальников  отделов и руководителей банковских отделений, филиалов) к изменениям, на этапе III апробируются предлагаемые изменения в рамках так называемых "штабных учений" (для всех руководителей  банка совместно).

Первый этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции  развития банковской организации - начинается также со своеобразной диагностики. Это так называемый "входной  контроль" или анализ представлений  управленческих работников, участников технологии об основных понятиях рыночной экономики, специфики и направленности дела, управления и своего места  в банковской организации. С этой целью применяется метод незаконченных  предложений, в результате которого мы имеем индивидуальные "сочинения" смысловых позиций членов группы в онтологическом плане. "Сочинения" касаются определенных тем, например, таких, как:

предприятие-организация-учреждение-банк-банкир-профессионал "...";

акция-акционер-деньги-инфляция-бизнес-план-рентабельность-экономика;

коллектив-компания-управленческая команда;

командовать-руководить-управлять;

главная проблема банка-главная  проблема подразделения-развитие.

Дальнейший разбор этих "сочинений" предполагает определение зоны пересечения  позиций тех личностей, которые  присутствуют в группе делегированной управленческой команды банка.

В результате контент-анализа  часто выясняется, что сотрудники одного и того же банковского учреждения имеют совершенно различные представления  по большинству из этих позиций. Приведем некоторые из подобных представлений:

"предприятие - это": изготовление чего-либо, группа людей  с различными способностями; поле  деятельности;

"банк - это": коммерческое  предприятие; ростовщик, посредник,  получающий деньги; финансовое учреждение  для осуществления платежей; самое  умное предприятие в области  денег;

"банкир - это": квалифицированный  банковский работник; служащий банка,  стремящийся заработать прибыль;  рациональный аферист; владелец  и руководитель банка;

"акционер - это": владелец  акции; романтик с большой дороги; пайщик, совладелец; "лопух";

"главная проблема банка  - это": недоверие к людям, противоречивые  инструкции; вернуть выданные кредиты;  не знаю; стандартное мышление, консервативность; выжить в конкуренции среди  коммерческих банков; непрофессионализм  работников; раздутый штат сотрудников;  создать систему;

"главная проблема моего  подразделения - это": решить вопрос  о большей самостоятельности;  помещение; не знаю; вернуть просроченные  кредиты; развитие команды управления  по целям и задачам; превратиться  в настоящий банк;

"девиз изменений - это": работать на благо людей; полная  самоотдача; хочешь мира, готовься  к войне; быстрота оборачиваемости  денег при меньших издержках;  вперед к богатству и могуществу  без потерь; весь мир у наших  ног; мы всегда рады клиентам; найти, решить и воплотить.

Важнейшими этапами работы далее является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или  общего образа будущего состояния банковской организации, а также конкретных способов его достижения, не взаимоисключающих  для отдельных участников. В этой связи следующим является совместное построение образа будущего (идеального результата развития - ИРР) банка.