Исследование мотивации персонала на примере работников предприятия 000 «Подарки»

мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого  уровня. И наконец, в-третьих, валентность  результатов первого уровня задается произведением величины валентности  результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго  уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление  о том, что от его усилий зависят  результаты его труда, что из результатов  его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют  для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования  становится исключительно сложным  или же даже неосуществимым.

Делая общий  вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит  из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к  каким возможным последствиям для  них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив  действия, исходя из того, что они  получат в результате и какие  усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек  ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в  будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория  справедливости

Теория  справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной  теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди  оценивают свои взаимоотношения  путем сравнения (что я вкладываю  и что получаю).

2. Неэквивалентность  вклада и отдачи является источником  дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями,  стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад  совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют  неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к  себе отношения.

О том, что  происходит дальше, говорят три способа  восстановления справедливости:

1. Если  человек получает меньше, чем  отдает, он начинает уменьшать  свой вклад. Сотрудники начинают  опаздывать на работу, уходить  раньше, сокращать объем работ,  увеличивать время перерывов  и т. п.

2. Сотрудники  начинают требовать повышения  зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный  способ представляет собой разрыв  отношений.

Почему  же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная  психологическая валюта. В этом  случае или не понимается вклад  или он не получает признания.

Что хотят  работники?

a) чувства  удовлетворения от работы.

б) адекватного  вознаграждения.

в) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

г) возможности  реализации всех своих способностей.

д) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в  качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать  свой вклад в отношения, стоит  подумать, что является ценностью  для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой  причиной, в силу которой трудно  сохранить справедливость, является  недостаточность доверия. Иногда  служащий изначально относится  к руководству с недоверием  и опаской, предполагая всяческие  неприятности с их стороны.  Впрочем, весьма распространен  и обратный вариант.

3. Скрытые  внутренние ожидания. Благословен  тот, кто ничего не ждет, т.  к. ему не грозят разочарования.  Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности  всегда удовлетворялись и, когда  этого не происходит, мы воспринимаем  это как нарушение справедливости.

4. Накопление  обид. Мы склонны предоставлять  людям некоторый кредит доверия  и стараемся не замечать негативных  поступков людей. Кроме того, сам  процесс выяснения отношений  достаточно болезненный и мы  не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно  выслушать сотрудника. Это поможет  вам ответить на вопрос: как человек  относится к справедливости, что  он считает своим вкладом, а что  вашим. Если окажется, что вы действительно  недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они  уже такие, какими хотят быть, и  вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные  ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным  началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет  винить и себя, и вас.

Люди, имеющие  четкие цели, сами их добиваются. Но для  того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком  легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот  почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему  хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание  требует неимоверных усилий, но без  нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Еще одной  процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное  рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и  теории справедливости. Нашей целью  было выявить общее и различное  во всех мотивационных теориях, которые  уже стали классическими в  теории управления. Однако, если присмотреться  повнимательнее, эти теории несут  в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию  лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен, если речь идет о мотивационных  процессах в организации.

Особенностью  вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть  мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, - это довольно сложная и  относительно самостоятельная система  человеческих отношений. Поэтому будет  вполне правомерным признать наличие  у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней  систему - организацию в целом.

 

1.4Мотивационные модели зарубежных стран ,их сущность и содержание

 

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации  труда, созданных в основном зарубежными  учеными, подходы к мотивации  труда в России и за рубежом  сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда  и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных  подходов в этих странах.

Японская концепция  мотивации. С середины 60–х годов XX века в экономику вошло понятие  японского чуда – тех молниеносных перемен, которые произошли в  японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить  таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  наем персонала, система старшинства  при определении заработной платы  и служебных повышений и внутрифирменные  профсоюзы. Считается, что благодаря  этим принципам Япония обладает большей  степенью трудоотдачи , теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес  в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства  зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более  производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система  трудоустройства обуславливает  либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и  работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так  как фирмы предъявляют жесткие  требования к работникам, однако при  нахождении компромисса между работниками  производственного коллектива отношение  к труду и удовлетворенность  им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать  одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система  менеджмента работала практически  безукоризненно в период быстрого подъема  экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес  со стороны конкурентов.

В США и странах  Западной Европы признается, что главные  преимущества японских компаний заключаются  в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Существует еще ряд методов.

В Японии преобладает  групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений  не разделяет, а объединяет индивидов  с группой: индивидуальное и групповое  неразделимы.

Японцы тянутся  к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп – вот  главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость  жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели  к тому, что японцы не могут вырваться  за пределы собственного характера  и своей группы. Такая позиция  мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в  Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность  индивидуалистической и независимой  западной личности, оформившейся в  условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением  скота и кочеванием с одного места  на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью  западного индивида. Японцев постоянно  критикуют, заявляя, что у них  нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне – скрытой  индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто  становится сильной. В подсознание  каждого японца органически встроена установка: «Успехи твоей группы – твои успехи». Эта установка  действует с самого раннего детства  каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие  группы по 4 – 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 – 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество  не поощряется, считается, что это  вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между  группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются  все групповые добродетели, а  главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих  групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое  каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для  членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую  систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают  все нужные качества для групповой  работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и  именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию  к труду. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства  К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность  идеалам организации, преданность  ей самой, то есть сложившийся десятилетиями  мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет  мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  порождает ответное доверие.

В итоге большинство  японских работников, приобщенных к  идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в  принятии каких–либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники  попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во–первых, это  адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают  на работу в фирмы. Несколько месяцев  они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь – это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.