Конкурентные стратегии развития предприятия

Процесс разработки стратегии  основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности при помощи различных  методов анализа и последующем  выборе общего направления, осваиваемых  рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Понятие «стратегия» может  быть выражено с помощью пять «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

То, что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития) явно следует из определения. Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения. Выражение стратегии через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любая фирма существует на рынке не одна и она вовлечена в борьбу с конкурентами, стратегия становится ее приемом в этой борьбе.

Несмотря на очевидную  значимость стратегии для предприятия, стоит отметить, что в ней есть как положительные, так и отрицательный стороны:

«Стратегия задает направление». Преимущество: компания имеет надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации  вовремя заметить новые факторы  рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

.«Стратегия координирует  усилия».

Преимущество: стратегия  предотвращает хаос, упорядочивая действия сотрудников.

Недостаток: чрезмерная координация  усилий приводит к «групповому мышлению»  в рамках заданной стратегии, препятствуя  зарождению новых идей и использованию  новых возможностей.

.«Стратегия характеризует  организацию».

Преимущество: стратегия  отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует  ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению  стереотипов.

.«Стратегия обеспечивает  логику».

Преимущество: стратегия  устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности.

Вышеприведенные недостатки во многом могут быть устранены, если компания вовремя отказывается от своих  взглядов на стратегию как на нечто  статичное и занимается регулярными  корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней  среды.

Стратегический анализ включает в себя:

- выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке стратегии.

- определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

- набор используемых аналитических методов.

Существует целый ряд  методов стратегического анализа, к которым может прибегать  организация:

1. SWOT-анализ. Это простой, но широко распространенный метод стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние - внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2x2, представленной на рисунке.

 
Таблица 1 SWOT-анализ компании

Сильные стороны? Что компания делает лучше, чем другие? В чем ее уникальность? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании? Какие у компании есть конкурентные преимущества?Возможности Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений благоприятны для компании? Какой неудовлетворенный спрос существует на рынке, где работает компания? Какие новшества может предложить компания на рынке?Слабые стороны Что другие компании делают лучше? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании?Угрозы Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений неблагоприятны для компании? Какие действия конкурентов могут негативно отразиться на компании?

Целью компании является превратить слабые стороны компании в сильные, а угрозы сделать возможностями.

2. PEST-анализ. Этот метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических (political), экономических (economical), социальных (social) и технологических (technological).

Проведение PEST-анализа происходит в четыре этапа:

- разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

- оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

- дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

- определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает  на степень готовности предприятия  реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

.Модель пяти сил М.  Портера. Согласно этой модели  уровень конкуренции в отрасли  зависит от взаимодействия пяти  основных сил.

Угроза появления конкурентов: насколько легко или трудно для  новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила» предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

- экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

- дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных товаров. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

- потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет (а в худшем случае и вовсе не будут возмещены), поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточно средств для своей успешной реализации.

- доступ к каналам распределения. Зачастую единственным способом расположить к себе дистрибьюторов является низкая цена, что влечет к снижению прибыли.

- патенты, ноу-хау. В современном мире технологии играют очень важную роль в деятельности любой компании, и ограничение доступа к инновациям новичков на рынке является серьезным препятствием для их успешного развития.

- государственные субсидии. Если в отрасли субсидии получают крупные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, то это существенно сокращает шансы молодых компаний составить им серьезную конкуренцию.

- преданность бренду. Часто потребители просто не хотят воспринимать новый продукт, даже если он лучше существующих, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Вышеуказанные проблемы компаний, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься  во внимание при разработке стратегии  как тех, так и других.

Угроза появления продуктов-заменителей. При рассмотрении данного фактора  компании необходимо обратить внимание на следующее:

·Насколько легко для  покупателя переключиться на товар  заменитель.

·Каково качество и эффективность  заменителя.

·Готов ли покупатель сменить  компанию поставщика.

Рыночная власть поставщиков. При работе с поставщиками следует  обратить внимание на такие факторы:

·Обладает ли он известным  брендом.

·Каков спектр товаров, которыми он торгует.

·Каково финансовое положение  поставщика.

·Доминирование поставщика на рынке.

Рыночная власть потребителей. Согласно Майклу Портеру покупателей  тоже следует рассматривать как  конкурентов отрасли, поскольку  они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов  и услуг, повышения качества обслуживания, что в итоге приводит к снижению прибыли компаний.

Уровень конкуренции. Конкуренция  между участниками рынка может как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы:

·Низкие темпы роста в  отрасли.

·Высокий уровень постоянных издержек.

·Высокие входные барьеры  в отрасль.

·Наличие одной компании, стремящейся завоевать большую  часть рынка.

Снижению же конкуренции  способствуют ситуации:

·Когда компании не стараются  отнять друг у друга солидную часть  рынка, а стремятся только к получению  прибыли в отрасли.

·Когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила - правительство.

Как и любой метод стратегического  анализа, модель пяти сил Портера  не лишена недостатков. Среди них можно выделить следующие:

·Данная модель недооценивает  важность конкурентных преимуществ  организации.

·Модель создана для анализа  индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

·Портером не предусмотрено  создание новых рынков.

Применение различных  методов анализа рынка для  последующей разработки стратегии  компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и  задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

 

.3 Стратегии конкуренции

 

Разнообразие факторов внешней  и внутренней среды компании привело  к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

.Стратегия диверсификации

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренными изменениями  стратегических зон бизнеса и  товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины  для выбора данной стратегии могут  быть следующие:

·Стагнирующие рынки

·Финансовые выгоды

·Уменьшение риска

Диверсификация может  быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход  компании на новые, в том числе  зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

.Бренд

Бренд - цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом  компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей  компании.

Можно выделить следующие  основные этапы разработки данной стратегии:

·Исследование целевого рынка  и конкурентного окружения.

·Исследование потребителей.

·Разработка концепции позиционирования бренда.

·Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный  стиль).

.Специализация

Стратегия специализации  заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае - удовлетворить  потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается  как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком стратегии  специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у  нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в  период спада.

.Франчайзинг

Франчайзинг - это вид  отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг - это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент - это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном  рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы  «Свиссотель Красные Холмы»