Корпоративная культура в дошкольном образовательном учреждении

·  Часто рисуется только желаемый профиль культуры и  не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен  разрыв между желаемой и имеющейся  культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

·  Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания  сотрудников, морально-психологический  климат организации, распределение  ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

·  Понимая  необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или  не хотят меняться сами.

·  Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители "грешат" стремлением любой ценой удержать доселе "верный и успешный" персонал, в результате "новая" культура остается несформированной.

·  Эффективную  культуру часто формируют при  слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать  ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

·  Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма .

 

·  Клиентоориентированную организацию пытаются сформировать в "больной" организации (организация "больна", если она имеет такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей).

·  Не принимаются  во внимание типы занятых сотрудников.

Однако работа по формированию эффективной организационной  культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того как  будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и  в наибольшей степени соответствующие  интересам сотрудников и окружению  организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ может  называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина - чем не ценности, которые надо беречь?), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь, например), дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.). Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Очень не хотелось бы, чтобы "рисунок" культуры служил только украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Дальнейшее развитие проекта

Необходима дальнейшая работа по формированию делового общения  педагогов, поддержки инициативы, творчества, оптимизма. Также необходимо уточнить миссию, основные ценности ДОУ, внести коррективы в информационное пространство.

Поэтому дальнейшее развитие проекта мы видим в виде двух проектов:

• «Развитие корпоративной культуры»;
• «Внедрение инноваций в образовательный процесс».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Вейлл П.  Искусство менеджмента. – М.: Наука, 1989. – 347 с.

2.  Веснин  В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003. – 315 с.

3.  Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс.  – М.: МГУ, 1998. – 294 с.

4.  Иванцевич  Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие  ресурсы управления. – М.: Юнити, 2001. – 186 с.

5.  Кабаченко  Т.О. Психология управления. —  М.: Юрайт, 2003. – 348 с.

6.  Камерон  К., Куинн Р. Диагностика и изменение  организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

7.  Карташова  Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина  Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с. – (Серия "Высшее образование").

8.  Кибанов  А.Я., Захаров Д.К. Организация  управления персоналом на предприятии.  – М.: ГАУ, 1999. – 292 с.

9.  Ладанов  И.Д., Практический менеджмент - М:  Ника, 2001. – 195 с.

10.  Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. – 517 с.

11.  Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.  Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 418 с.

12.  Розина И.Н. Особенности  формирование организационной культуры  в современной России.// Вестник  Российской коммуникативной ассоциации. – 2002. - №1. – с. 5-7.

13.  Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 1989. – 318 с.

14.  Томилов В.В. Организационная  культура и предпринимательство  /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.