Корпоративная культура в дошкольном образовательном учреждении

Содержание

 

Введение

 

Глава 1. Концепция  организационной культуры

 

1.1 Понятие организационной  культуры и её классификация

 

1.2 Свойства  и функции организационной культуры

 

1.3 Структура  организационной культуры

 

Глава 2. Формирование организационной культуры

 

2.1 Роль менеджера  в формировании организационной  культуры

 

2.2 Способы формирования  и механизмы организационной  культуры

 

2.3 Поддержание  и изменение организационной  культуры

 

Глава 3. Оценка организационной культуры и промежуточные результаты деятельности МБДОУ детский сад № 12 «Белочка» с корпусом № 2 «Соболек» в рамках проекта.

 

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами  одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной  концепции управления важным элементом  является признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Краеугольным  принципом её построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя корпоративную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность  организационной культуры касается таких вопросов, как специализация  фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Принято считать, что основным критерием наличия  или отсутствия организационной культуры в учреждении является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:

·  профессионализм  каждого сотрудника и высокая  степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

·  преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

·  межличностные  взаимоотношения внутри коллектива;

·  материальные и моральные стимулы поощрения.

Одним из самых  важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический  климат и доброжелательное отношение  позволяют людям более сплоченно  добиваться поставленных целей для  себя, а не для кого-то. Чем сложнее  ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Анализ состояния  практики управления дошкольным образованием позволяет констатировать факт, что  сегодня дошкольные учреждения перешли  на научные основы проектирования, но, к сожалению, вопросу развития корпоративной культуры уделено в меньшей степени внимания, чем вопросам планирования, структурирования. Несмотря на все многообразие исследований в системе управления общеобразовательными школами, развития корпоративной культуры на предприятиях и фирмах, вопрос управления развитием корпоративной культуры педагогов дошкольного образовательного учреждения еще не нашел полного освящения в науке и в практике. Главными причинами этого являются: рассмотрение путей становления дошкольного учреждения вне контекста общей проблемы управления; определение этих путей на уровне социальной регуляции; игнорирование потребностей конкретных образовательных учреждений — субъектов собственных преобразований при постановке задач развития образовательных систем; отсутствие общих подходов к определению путей обновления деятельности и системы управления дошкольным образовательным учреждением.

Актуальность  выбранной темы определяется ещё  и тем, что в 2010-11 годах дошкольные образовательные учреждения города Невьянска претерпели ряд изменений, реорганизаций. В результате МБДОУ д /с №12 «Белочка» с корпусом № 2 «Соболёк» было создано путём объединения двух разных детских садов - №12 «Белочка» и №47 «Соболёк», в которых существовали различные стили руководства, модели управления, направления деятельности и т.д. Для успешной деятельности объединённого учреждения необходимо выработать единые подходы, требования к сотрудникам, объединить два различных коллектива в один, обозначив одинаковые цели деятельности.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять  всем сотрудникам ДОУ.

В связи с этим и возникла необходимость  создания проекта 

 

Тип                                                                                     

Управленческий

Участники

Заведующий ДОУ, зам. зав. по ВМР

Целевая группа

Педагогический коллектив ДОУ

География проекта

Г. Невьянск. МБДОУ д/с  №12 «Белочка» с корпусом №2 «Соболёк»

Срок выполнения

01.01.2011г. – 31.12.2012 г.

 

Анализ научных  исследований и педагогической практики позволил выявить ряд противоречий:

-между уровнем  развития теории управления и практическими подходами к системе управления образованием;

- между научными  требованиями к организации системы  управленческой деятельности и  реальным состоянием системы  управления в практике функционирования  дошкольного учреждения;

- между требованием времени к развитию корпоративной культуры педагогов образовательного учреждения и реальной системой управления в дошкольном образовании;

- между управлением,  обеспечивающим качество деятельности  дошкольного учреждения, и состоянием  корпоративной культуры педагогов дошкольного учреждения, направленной на достижение целей деятельности.

Выявленные  противоречия позволили определить проблему исследования — какие условия в управлении обеспечат развитие корпоративной культуры педагогов дошкольного образовательного учреждения? Обосновать тему исследования - «Управление развитием корпоративной культуры педагогов дошкольного учреждения».

Объект исследования: развитие корпоративной культуры педагогов дошкольного образовательного учреждения.

Предмет исследования: процесс управления развитием корпоративной культуры педагогов дошкольного образовательного учреждения.

Цель: Разработать технологию управления организационной культурой дошкольного образовательного учреждения.

Задачи:

1. определить миссию ДОУ, «Модель выпускника»;
2. формулировать основные ценности ДОУ;
3. организовать систему повышения профессиональной компетентности педагогов по вопросам корпоративной культуры и инновационной деятельности;
4. разработать корпоративный кодекс ДОУ;
5. разработать структуру управления ДОУ;
6. сформировать единое информационное пространство;
7. разработать фирменный стиль ДОУ.

 

Стратегия и механизмы реализации Стратегия реализации предполагается в 5 этапов: I этап - мониторинг корпоративной культуры предполагает оценку сложившейся корпоративной культуры. Необходимо ответить на вопрос: информированы ли педагоги о стратегии развития ДОУ; с чего начать формирование педагогического  коллектива единомышленников, как сформировать потребность у сотрудников в  таком коллективе. II этап - формирование единого информационного пространства. На этом этапе необходимо сформулировать миссию, выявить основные ценности ДОУ в настоящем, определить основные ценности в будущем. Необходимо сформулировать модель выпускника. Параллельно необходимо сформировать творческую группу по созданию корпоративного СМИ (Интернет – сайта, стенда), назначить руководителя. Также надо организовать работу творческой группы «Фирменный стиль ДОУ», назначить руководителя. III этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративного кодекса) Проработка противоречий и разрывов между «реальными»  и «идеальными» корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к  ним в виде корпоративного кодекса. Издание кодекса. Привнесение правил кодекса в жизнь ДОУ. Использование кодекса при адаптации педагогов и выполнение кодекса педагогами и администрацией. IV Этап - укрепление лояльности педагогов Разработка и внедрение  программы адаптации новых педагогов. Привлечение педагога –  психолога для проведения тренингов личностного роста педагогов; проведения тренингов, направленных на формирование коллектива ДОУ. Организация и проведение праздников, корпоративных конкурсов. Работа проблемной группы «Определение перечня необходимых  инноваций»; введение инноваций в педагогический процесс ДОУ. V Этап - мониторинг корпоративной культуры и выработка новых задач Мониторинг корпоративной  культуры и отношений внутри коллектива. Оценка предпринятых действий и сопоставление  с поставленными задачами. Выработка  задач для нового цикла. Критерии оценки эффективности: Качественные: восприятие педагога себя как субъекта, чья профессионально – трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности ДОУ и определяет стратегию его развития; осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации, добросовестное отношение к своим обязанностям как норме поведения сотрудника ДОУ; ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности; введение инноваций в образовательный процесс ДОУ; повышение эффективности делового взаимодействия, что является условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе. Количественные: миссию и основные ценности ДОУ приняли 100% педагогов; улучшение межличностных отношений в коллективе не менее чем на 80%; увеличение степени удовлетворенности руководством не менее чем на 50%; корпоративный кодекс соблюдают 100% педагогов и администрация ДОУ; перспективы введения инновационной деятельности приняли 100% педагогов форменный стиль ДОУ приняли 100% педагогов; назначены ответственные за обновление сайта и корпоративного стенда; Трансляция проекта Интернет-сайт; Выставка инноваций Презентация проекта руководителям образовательных учреждений НГО

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Концепция  организационной культуры

1.1 Понятие  организационной культуры и её  классификация

Менеджмент  и культура организации взаимосвязаны  и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджер должен уметь управлять культурой своей организации.

Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, целью которой является формирование в организации благоприятной внутренней среды для более продуктивного осуществления персоналом своих обязанностей. Она выделилась из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Организационная культура требует от организации  сформировать ценностные установки  личности, а также нормы, правила  или стандарты в сфере организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по современным нормативам и стандартам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков, так как актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного была выделена организационная культура как самостоятельное научное направление.

Организационная культура — это совокупность общественно-прогрессивных  норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика  организационной культуры охватывает:

— индивидуальную автономность, т. е. степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру, т. е. взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства  и контроля;