Корпоративная культура в дошкольном образовательном учреждении

 

·  ясность  приоритетов культуры и др.

"Толщина"  организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей. Таким образом, сильная культура "толще", она разделяется большим числом работников, четче определяет приоритеты и имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для, организации. Следует иметь в виду, что она является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Для поддержания  организационной культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и  предметы внимания, оценки, контроль  со стороны менеджеров. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер ориентирует  работников на то, что важно и что от них ожидается.

2. Реакция руководства  па критические ситуации и  организационные кризисы. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

 

3. Моделирование  ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные сигналы" в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов. Культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

5. Критерии принятия  на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов  поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные  символы и обрядность. Многие  верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации,  выражаются через различные ритуалы,  обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.

Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип  состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов "держава", "империя"), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино "Багдадский двор" легко превратить в "Багдадский вор".

Второй принцип  предполагает осторожное отношение  к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести "Инкомбанк".

Третий принцип  наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущим широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций.

Символика фирмы  включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При "внутреннем" применении цветовой гаммы достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а в случае выхода за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Сегодня имидж  представляйся одной из важнейших  характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к пси. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, повой информации, Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно  составить план преобразований организационной  культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается увеличением прибыли.

С течением времени  и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

·  изменение  объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

·  изменение  стиля управления кризисом или конфликтом;

·  перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

·  изменение  критерия стимулирования;

·  смена акцентов в кадровой политике;

·  смена организационной  символики и обрядности.

Изменения в  поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

1. Изменения  в культуре без изменений в  поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько  верований или ценностей, но  при этом они не способны  изменить свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

2. Изменения  поведения без изменений в  культуре. В этом случае один  или более членов организации или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема — отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

3. Изменения  происходят и в области поведения,  и в области культуры. Это ситуация  постоянных изменений в том  смысле, что люди по-настоящему  и искренне верят и ценят  то, как они по-новому делают  свою работу, что дает внутреннее  удовлетворение.

При проведении изменений в культуре организации  возникает ряд трудностей. В особенности  они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в  организационной культуре могут  либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними.

Возможны два  подхода при изменении культуры:

·принятие сотрудниками организации новых верований  и ценностей;

·включение  и социализация новых людей в  организации, а также увольнение людей.

Изменения в  содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.

 

 

 

3. ОЦЕНКА  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МБДОУ Д/С №12 «БЕЛОЧКА» С КОРПУСОМ №» «СОБОЛЁК» И ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Для результативной и тщательной диагностики организационной  культуры МБДОУ д/с №12 «БЕЛОЧКА» с корпусом №» «Соболёк» был проведен опрос среди 20 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов. Сотрудникам было предложено заполнить анкету.

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что  организационная культура МБДОУ д/с №12 «БЕЛОЧКА» с корпусом №2 «Соболёк» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.

На данный момент организация не является лидером  на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в  большей степени с её организационной культурой. Организация не может быть успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.

Параметры желаемой организационной культуры для МБДОУ д/с №12 «БЕЛОЧКА» с корпусом №» «Соболёк»

 ¾  Организация похожа на большую семью;

 

¾  Лидеры или  главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную  работу, участие людей в бизнесе и согласие;

¾  Клановая культура - это наиболее благоприятная  для развития лояльности сотрудников  культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени  разделяют цели и ценности, установки  и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;

¾  Связующей  сущностью организации является преданность экспериментированию  и новаторству;

¾  Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

¾  В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

¾  Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;

¾  Важно быть лидером на рынке продукции или  услуг;

¾  Акцент на стремлении побеждать;

¾  Репутация и успех являются общей заботой;

¾  Фокус перспективной  стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;