Разработка стратегии организационного развития

Итак, стратегия нашей фирмы является стратегией оптимальных издержек (стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) — ориентирует­ся на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции; данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребите­лей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов), т.к. цены более чем на 20% ниже средних, по качественным характеристикам продукции – превосходство над конкурентами, доля на рынке – растет, количество сегментов, занимаемых на рынке – 2. Стратегия оптимальной ценности считается успешной, если даже рентабельность может быть понижена, но доля значительно растет. Основной задачей данной стратегии является рост доли на рынке, действуем кратковременно, либо для вытеснения конкурентов на уже существующем рынке.

2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

 

 

 

Таблица 2.9 – Схема анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Абсолютная оценка	Оценка относительно конкурентов	Выводы	Рекомендации
Техническая	- обесп. стр. мех - износ ОС  - коэфф-т исп-я стр.машин	Недостаточное, морально устаревшее оборудование,   46% > 40% 47%<82% состояние машинного  парка значительно лучше чем у конкурентов	1)Нехватка инвестиционных  ресурсов;   2)Требуются обновления  парка, имеются свободные ресурсы;	Низкий коэффициент использования машин является следствием наличия неиспользуемой техники (морально устаревшей), либо высокой доли использования ручного труда. Технику целесообразно продать или сдавать в аренду, поскольку рынок не будет расти.
Технологическая	- ур-нь тех. разв-я   - отч-я на разработки	Недостаточный, используются устаревшие, неоправданно дорогие технологии   17% от прибыли (значительно выше чем у конкурентов	Используются в фирме устаревшие и неоправданно дорогие технологии, в отрасли же технологические изменения существенны	Следует менять неоправданно дорогие технологии
Орг-структура	- тип орг. стр-ры - доля АУП в общ. численности	Проектная   27%, СУ значительно превосходит  конкурентов	Оргструктура является органической структурой, способна работать в динамичной среде (при резких изменениях в отрасли), используют организации средних размеров (до 250-300 чел.)	Желательно снизить численность АУП до 15-20%, что позволит снизить издержки
Кадровая	- ур-нь квалиф-ции сотр-в - ур-нь спец-ции раб. мест	Очень высокий (превосходит конкурентов)   Широкая, совмещение функций	Жилье элитного класса требует высокого уровня квалификации, так же широкая специализация рабочих мест облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации	Высокий уровень кадров обеспечивает возможность перехода на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области
Инфор-    мационная	- наличие связей в деловых  кругах	На уровне главных конкурентов	Рынок нестабилен, поэтому деловые связи и репутация фирмы важны	Поддерживать достойную репутацию
Финансовая	- уровень финансовой устойчивости	Неустойчивое положение (корпорация не выделяет дополнительных средств на финансирование оборотных средств)	Бизнес в текущей деятельности полностью зависит от финансирования со стороны корпорации	-

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

 Сводная оценка, необходимая  для матричного анализа, выполняется  с использованием средних оценок  по различным факторам, характеризующим  конкурентную позицию. В качестве  факторов составляющих оценку  в данном проекте будут выступать: доля бизнеса на рынке – 5;уровень  рентабельности – 4; качество продукции  – 5; технологические преимущества  – 3. Оценка ставится в зависимости  от степени важности того или  иного показателя: 1 – равнозначны, 2-4 – незначительный приоритет, 5-6 – среднее преимущество, 7-8 –  существенное преимущество, 9 – максимальный приоритет.

 Для получения оценок  абсолютной предпочтительности  или важности факторов используем методику сравнительных оценок.

 Таблица 2.10 – Матрица  попарного сравнения

	Доля бизнеса	Уровень рентабельности	Качество продукции	Тех. преимущ-ва	Средняя геом-ая оценка	Норм-ные веса, Р
Доля бизнеса	1	1	2	3	1,56	0,34 (1,56/4,53)
Уровень рентабельности	1	1	2	4	1,68	0,37
Качество продукции	1/2	1/2	1	2	0,84	0,19
Тех. преимущ-ва	1/3	1/4	1/2	1	0,45	0,10
Σ	2,83	2,75	5,5	10	4,53	1

λmax =0,34*2,83+0,37*2,75+0,19*5,5+0,1*10=4,03;

 

 ИС=(4,03-4)/3=0,01;

 

 ОС=0,01/0,9=0,011<0,1 что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%.

Таблица 2.11 – Расчёт оценки привлекательности бизнеса

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Доля рынка	Доля нашего бизнеса составляет 48%, ближайшего конкурента 11% (при том крупнейшего)	5	0,34	4,37 позиция выше среднего  конкурентоспособности
Уровень рентабельности	Рентабельность нашего бизнеса 46,4%, а среднеотраслевого 40%	4	0,37
Качество продукции	Качество продукции по сравнению с конкурентами выше	5	0,19
Технологические преимущества	Недостаточный уровень технологии, в отрасли же технологические изменения существенные, смягчает обстоятельство лишь оплата неоправданно дорогих технологий	3	0,10

 

2.3 SWOT-анализ 

SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

 Сильные и слабые  стороны фирмы выявляются при  анализе ресурсов и конкурентного  преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

 Примерами сильных сторон являются:

• статус признанного лидера;
• высокие показатели качества продукции;
• цены более чем на 20% ниже средней на рынке;
• высокий уровень квалификации сотрудников;
• наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов;
• присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке;

 Примерами слабых сторон можно считать:

• Морально устаревшее оборудование;
• Устаревшие, неоправданно дорогие технологии;
• Неустойчивое финансовое положение;

Потенциальными возможностями могут быть:

• Отрасль более привлекательна по сравнению с другими, представленными в регионе;
• Неценовой характер конкуренции;
• Возможность перейти на другой рынок;

Потенциальные угрозы – это:

• Существенные технологические изменения в отрасли;
• Сокращение рынка;
• Нестабильность отрасли;
• Напряженный характер конкуренции;
• Монополизация отрасли субподрядчиков.

Таблица 12 - SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда	O Возможности 1 отрасль одна из наиболее привлекательных в регионе 2 неценовой характер конкуренции 3 реальная возможность  перейти на др. рынок	T Угрозы 1 рынок находится на стадии сокращения 2 существенные технологические изменения в отрасли 3 нет долгосрочной перспективы  существования рынка 4 напряженный характер конкуренции 5 монополизация отрасли субподрядчиков 6 нестабильность отрасли 7значительное сокращение  числа сегментов
S сильные стороны 1 статус признанного лидера; 2 высокие показатели качества продукции; 3 цены более чем на 20% ниже средних на рынке; 4 высокий уровень квалификации сотрудников; 5 наличие связей в деловых  кругах на уровне главных конкурентов; 6 присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке 7 исключительно благоприятные  для потребителя возможности оплаты	SO Реализация возмож­ ностей Используя высокие качества продукции по сравнению с конкурентами фирма может выигрывать в конкурентной неценовой борьбе, так же благоприятные условия для потребителей сыграют положительную роль для фирмы; Присутствие на большинстве сегментов прибыльной отрасли в регионе;	ST Избежание угроз Используя высокое качество продукции и благоприятные возможности оплаты, можно привлечь максимальное количество потребителей, получая даже на стадии сокращения хорошую прибыль; эти же сильные стороны несколько «смягчат» конкуренцию;
W слабые стороны 1 сильный износ ОС  2 морально устаревшие, неоправданно дорогие технологии 3 неустойчивое финансовое положение	WO Упущенные возмож­ ности Сильный износ ОС и неустойчивое фин. положение не позволяет перейти на др. рынок всей фирме целиком;	WT Опасное соче­ тание Из-за дорогих, но уже устаревших технологий и большого износа ОС оставаться на рынке в долгосрочной перспективе невыгодно;   Неустойчивое фин. положение и неоправданно дорогие морально устаревшие технологии не позволяют быстро изменить технологии, которые существенны в отрасли;   Неустойчивое фин. положение так же ухудшает позиции фирмы в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

 

 В отличие от анализа  на уровне одного бизнеса матричный  анализ проводится на уровне  всей корпорации. С его помощью  проводится сравнение привлекательности  бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).

 Построение матриц  используется как вспомогательный  инструмент для анализа, в результате  которого необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);
2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);
3. Привлекательности всех отраслей как единого набора (сбалансированность портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и возможность обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).

3.1 Матрица GE/McKinsey

 Матрица состоит из  шести квадратов. Привлекательность  рынка (ocьY) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды, выявленных в первом разделе. Конкурентная позиция  выявлена в подразделе "Сводная оценка конкурентной позиции" анализа внутренней среды. В оригинальной модели результат анализа - определение приоритета инвестирования тех или иных направлений.

 В центре внимания  данной модели находится будущая  прибыль или будущая отдача  капиталовложений, которые могут  быть получены предприятием. Основной  упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут  оказать дополнительные инвестиции  в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам.

 По осям У и Х данной модели выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности отрасли бизнеса и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси Х находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.