Разработка стратегии организационного развития

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования 
«Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»

 

Кафедра	Общей экономической теории
Допустить к защите	Брюханову В.С.
Зав. кафедрой	В.В. Семененко
«	»                                2013г.

 

 

Разработка стратегии организационного развития

Строительного предприятия

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

 

 

1205 080507 027

 

 

 

Руководитель       В.З.. Савин

 

Консультант

 

Консультант

 

Н. контр.        И.В. Гаврикова

 

Студент гр. ЭУЗ-690904с            Н.М. Бессонова

 

2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………

1.Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)…….

2.Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации…

 2.1Отраслевой стратегический анализ внешней среды………………..

 2.1.1Характеристика и основные показатели бизнес-области……….

2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М.Портера……………….

 2.1.3Ключевые факторы успеха………………………………………..

 2.1.4Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

 2.2Анализ внутренней среды бизнеса…………………………………..

 2.2.1Анализ основных показателей бизнеса…………………………...

 2.2.2Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса………………..…

2.2.3Сводная оценка конкурентной позиции отделения……………...

2.3.SWOT- анализ…………………………………………………………

3. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации……………………

 3.1Матрица GE/McKinsey………………………………………………...

 3.2.Матрица Hoffer/Shendel……………………………………………

 3.3Варианты стратегического развития корпорации………………….

4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации………………

 5.Стратегия развития бизнеса (отделения)…………………………….

 5.1Товарно-рыночная стратегия…………………………………………

 5.2Стратегия конкуренции……………………………………………

 5.3Стратегия внутреннего развития…………………………………… ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 Стратегическое управление  стало входить в практику управления  американскими компаниями с конца 1960-х годов. Тогда его главным  объектом была диверсификация  деятельности фирмы, когда каждое  производственное подразделение  обслуживало определенную группу  рынков с самыми различными  перспективами. С 1970-х годов направленность  стратегического управления изменилась, и в 1980-е годы оно превратилось  в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности  развития отдельных областей  хозяйственной деятельности, которые  зависят не только от текущей  эффективности, но и от их результативности в перспективе.

 Главным в современных  условиях стала не столько  работа фирмы в целом, сколько  на конкурентном сегменте рынка  – в данной отрасли или подотрасли.

 В американских компаниях  такие сегменты получили название  стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Организационную структуру  стратегического управления образует  отдел стратегического развития  на высшем уровне управления  и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется  как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной  технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития НТП становится определение соотношений между старой и новой технологиями. General Electric, например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.

 Система стратегического  управления возникла в фирмах  Японии намного раньше, чем в  американских и западноевропейских  компаниях. В Японии особая цель  придается разработке целей, которые  затем составляют основу долгосрочного планирования. Это Базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, цена акций), оперативные цели (задание по добавленной стоимости, политика в области снижения продаж…).

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

 Система стратегического  управления, именуемая «стратегический менеджмент», предусматривает:

 Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структур управления производственно-хозяйственной деятельностью;

 Создание центров руководства каждой стратегической целью;

 Оценку и стимулирование  производственных подразделений  и их руководителей по степени  достижения стратегических целей.

 Сегодня все более  очевидным становится то, что  основной особенностью систем  управления строительным предприятием  в условиях рынка является  их ориентация на долгосрочную  перспективу, т.е. управление проведением  фундаментальных исследований, диверсификацией  операций, инновационной деятельностью  и максимальным использованием  творческой активности персонала. Опыт развитых стран показывает, что эффективное решение всех  перечисленных задач невозможно  без стратегического управления.

 Стратегическое управление  представляет собой по сути  одну из функций управления, которая  сводится к выбору основных  целей деятельности строительного  предприятия и путей их достижения. Таким образом, стратегическое управление  сегодня становится все более  актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию между собой и с иностранными корпорациями.

 К тому же, в настоящее  время большинство российских  предприятий работает в быстро  изменяющейся и слабо предсказуемой  окружающей среде, что также подтверждает  их острую нужду в методах  стратегического управления, хотя  руководство этих предприятий  часто и недопонимает это. Именно  поэтому для разработки наиболее  эффективной стратегии предприятия  требуется тщательно изучить  как внешнюю среду, так и внутреннюю.

Цель моей дипломной работы – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

 Постановка задачи

 Строительная корпорация  специализируется на жилищном  строительстве и включает в  себя штаб-квартиру и пять бизнес-единиц (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Таким образом, организационная структура управления корпорации — дивизиональная. Процесс стратегического управления в фирме происходит на трех уровнях – корпоративном, уровне бизнесов, функциональном. Разработка стратегии начинается с анализа состояния внешней и внутренней среды, проводимого в каждом из отделений. Результаты и годовые отчеты отделений направляются в штаб-квартиру корпорации, где после изучения всей информации, разрабатывается и принимается корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми она занимается. Эта стратегия включает генеральную стратегическую линию корпорации, стратегические решения в отношении каждой существующей и вновь создаваемой бизнес-единицы (отделения), решения о перераспределении инвестиционных ресурсов между отделениями.

 В рамках корпоративной  стратегии, руководство отделения  формирует стратегию бизнеса, которая  направлена на достижение определенного  конкурентного положения на рынке. Стратегия бизнеса включает товарно-рыночную  стратегию, стратегию конкурентной  борьбы, стратегию интеграции/дезинтеграции  и другие направления. Затем стратегия  бизнеса конкретизируется на  функциональном уровне, т.е. на уровне  специализированных отделов в  виде стратегий маркетинга, производства, сбыта, управления персоналом и т.д.

 Задание

1. Провести SLEPT–анализ внешней  макросреды для строительного  бизнеса в России на основе  самостоятельного изучения публикаций.

2. В роли руководителя  одного из отделений корпорации  на основе условных исходных  данных провести анализ внешней и внутренней среды бизнеса.

3. В роли руководителя отдела развития штаб-квартиры корпорации провести матричный анализ и определить варианты стратегического развития.

4. В роли руководителей  корпорации выбрать и обосновать корпоративную стратегию.

5. В роли руководителя  отделения обосновать выбор стратегии  бизнеса в рамках корпоративной стратегии.

6. В роли начальника  кадровой службы разработать  программу управления персоналом  при реализации стратегии бизнеса.

 

 

 

 

 

 

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ (SLEPT-АНАЛИЗ)

 Традиционно внешняя  среда бизнеса разделяется на  макро- и микросреду. Макросреда  включает институты и факторы, косвенным образом действующие  на уровне страны или региона  на все хозяйствующие субъекты  на их территории. Микросреда (или  непосредственное окружение) напротив  оказывает непосредственное влияние  на организацию, включая в себя  физических и юридических лиц, непосредственно взаимодействующих  с организацией в процессе  ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.).

 Что касается ситуации  на инвестиционно-строительном рынке, в особенности в секторе жилищного  строительства, то здесь действует  ряд факторов, порождающих разнонаправленные  тенденции, которые несут в себе  серьезные угрозы, как для развития  стройкомплекса, так и для экономики страны в целом.

Фактор 1. Начало реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье - гражданам России» в 2005 г. совпало по времени с масштабной реорганизацией всей системы государственного управления, в том числе затронувшей управление строительным комплексом (упразднение Госстроя России) и принятием жилищного пакета законов, (в особенности закона № 214-ФЗ, регулирующего отношения в сфере долевого строительства, и Градостроительного кодекса РФ, в части аукционной продажи земельных участков под жилищную застройку), существенно изменивших правовые основы реализации инвестиционно-строительных проектов.

 Это не могло не  оказать негативного влияния  на темпы ввода жилья. Поскольку  длительность инвестиционно-строительных  циклов составляет не менее 3-4 лет (включая оформление исходно-разрешительной  документации), влияние вышеупомянутых  законодательных новаций стало  существенно сказываться в 2008 году.

 Об этом свидетельствуют  данные Росстата за первую  половину 2008 г., согласно которым  произошло значительное, почти в 5 раз по сравнению с 2007 г., снижение  темпов жилищного строительства.

Фактор 2. Серьезный дисбаланс между (платежеспособным) спросом и предложением в сторону спроса, усиленный механизмами реализации национального жилищного проекта, отдающего приоритет государственной поддержке приобретения жилья в собственность на свободном рынке (например, посредством ипотечного жилищного кредитования) привел к сохранению в 2005-2006 гг. высокой динамики роста цен. Максимум роста цен пришелся на 2006 г., когда в среднем по России цены на жилье за год выросли на 54%, а в городах-миллионниках почти в 2 раза.

 В 2007 г. во вновь построенное  жилье въехало порядка 700 тыс. семей, что составляет около 1,4% от их  общего числа, в то время как  платежеспособный слой населения, по данным Минрегиона России, составляет около 20% российских граждан. Всеми формами государственной поддержки в 2007 г. воспользовалось чуть больше 70 тыс. семей или около 0,15% населения.

 Ситуация усугубляется  возросшей инфляцией и ужесточением  требований по ипотечным кредитам.

 В результате, снизилась  доступность жилья даже для  обладающего стабильными доходами  достаточно узкого слоя населения.

 На сокращение количества  продаж (в том числе, так называемых  «инвестиционных квартир») также  влияет ожидание снижения цен  на жилье, вызванное общей нервозностью на финансовых рынках..

 Следствием этого впервые  за последние годы стал рост  рисков не реализации построенного жилья на рынке.

Фактор 3. В 2007-08 гг. у девелоперов возникли проблемы с кредитованием строительных проектов со стороны банков.

 Этот негативный фактор, обусловленный ситуацией в банковском  секторе экономики в сочетании  с увеличивающимися рисками нереализации построенного жилья, породил серьезные трудности у профессиональных участников по всей цепочке инвестиционно-строительной деятельности, к которым особо чувствительны малые и средние компании, имеющие меньший запас мощности.

 Снижение объемов и  увеличение стоимости банковского  кредитования, а также сокращение  продаж жилья у девелоперов  привели к дефициту средств для финансирования жилищного строительства и снижению рентабельности их деятельности. Как следствие, одни девелоперы вынуждены замораживать начало строительства новых жилищных объектов, другие – выставлять на продажу ранее приобретенные площадки под застройку, третьи – ограничивать объемы и увеличивать сроки строительства.