Разработка стратегии организационного развития

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

 Ранее для бизнеса №1 использовалась стратегия оптимальных издержек (выпуск продукции повышенного качества при ценах, аналогичных конкурентам), однако данная стратегия является краткосрочной для повышения доли на рынке и не может применяться долгое время, рынок находится на стадии сокращения, поэтому нецелесообразно увеличивать долю на нем, скорее следует применить стратегию широкой дифференциации - выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей. Товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше, однако за счет ассортимента обеспечивается широкий охват рынка и значительная доля.

5.2. Стратегия конкуренции

 Определяет поведение  бизнеса по отношению к конкурентам. Доля бизнеса №1 на рынке растет (8,4% - в 2007 г., 48% - в 2008 г., 48% - в 2009 г.), что говорит о наступательной стратегии конкуренции, так же в товарно-рыночной стратегии планируется переход к широкой дифференциации при открытии большого числа новых сегментов возможно использование «стратегического окна», нецелесообразно применять стратегии, основанные на изменении цен, т.к. ценовая эластичность спроса в отрасли – низкая, также учитывая факт сокращения рынка не следует проводить политику «дорогой» стратегии, т.к. она может просто не успеть «окупиться».

 Итак, бизнесу №1 для  поддержания конкурентоспособности  следует избрать следующие наступательные стратегии:

• Использование стратегического окна (открытия новых сегментов);
• Партизанская война – серия небольших ударов по принципу «удар-отход», например используя скидки, маркетинговые акции. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции.

 Так же второй причиной  того, что не следует тратить значительные средства на стратегию конкуренции является то, что данный бизнес является лидером на данном рынке (доля составляет 48% при доле крупнейшего конкурента 11%) с безусловным отрывом.

5.3 Стратегия внутреннего развития

 Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса:

Техническую и технологическую составляющую потенциала развивать не имеет смысла, т.к. это требует больших капиталовложений, а на рынке мы задерживаться не собираемся, так что развитие этих направлений не оправдано. Следует продать часть основных средств, либо сдать их в аренду. Организационно-структурная составляющая и так находится на отличном уровне, какие-то кардинальные изменения здесь не нужны. Желательно сократить численность АУП, т.к. это позволит снизить издержки. Уровень квалификации сотрудников очень высокий, что позволит перейти на другой рынок без дополнительных затрат. Несомненным плюсом так же служит широкая специализация рабочих мест. Информационный потенциал достаточно важен в нашем положении, но репутация лидера у нас уже есть – остается воспользоваться наработанной базой. Возможно заключение договоров с поставщиками и потребителями. Финансовая устойчивость фирмы находится в критическом состоянии. Но это и понятно, приоритетными центрами финансирования для корпорации в данный момент являются бизнесы № 3,4 и 6. Привлекать заемные средства или средства из других отделений корпорации не следует. Получить доход можно от реализации высвободившихся основных средств за счет снижения производственной мощности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Разработка стратегии  — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер  не может добиться успеха только  настойчивостью и творческим  подходом. Решение о том, какую  стратегию выбрать, должно приниматься  на основании оценки внутренней  и внешней среды компании, полученной  в результате исследования. В  противном случае разработанная  стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум  основным направлениям: изучаются: ситуация в отрасли и условия  конкуренции в ней; ситуация внутри  самой компании и ее собственная конкурентоспособность

 Ситуация в отрасли  и условия конкуренции в ней  в широком смысле относятся  к макросреде компании; анализ  ситуации в самой компании  предполагает изучение ее микросреды.

 В моей дипломной работе разработана стратегия развития строительного предприятия – стратегия прибыли, которая подразумевает открытие нового бизнеса №6, сокращение активов в бизнесах на сокращающихся рынках (это бизнесы №1, 2 и 5), инвестиции в бизнес №3 за счет высвободившихся средств, а в бизнесе №4 - повышение загруженности производственной мощности. Все это обеспечит положительный финансовый поток, рост выручки в 2010 г. по сравнению с 2009 г., что говорит о сбалансированности бизнес-портфеля (портфеля прибыли), так же переход бизнесов во времени из одной стадии ЖЦ в другую последовательно обеспечит корпорации практически стабильную выручку. Надо понимать, что меры по оптимизации бизнесов требуется проводить постоянно и отслеживать их состояние. Для этого следует периодически проводить матричный анализ бизнес-портфеля корпорации, решать вопросы по определению стратегии, её корректировке или кардинальному изменению.

 Более подробно рассмотрен бизнес №1, приведены как анализ внешней среды (раздел 2.1), так и проанализирована внутренняя среда (раздел 2.2), подведен итог при рассмотрении SWOT-анализа. В дальнейшем так же развернуто дана стратегия данного бизнеса: продуктовой стратегией следует избрать стратегию широкой дифференциации, конкурентной - использование стратегического окна и «партизанскую войну», однако большое внимание конкурентной стратегии уделять не стоит (данный бизнес является лидером на рынке, сам же рынок находится на стадии сокращения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.
2. http://www.gks.ru-сайт Росстата
3. http://www.i-v-s.ru - электронный аналитический журнал «Инвестиции в строительство»
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
5. Шерсятков А.А. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия – метод. Указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)» всех форм обучения. – НГАСУ (Сибстрин), 2009. – 72 с.
6. Портер М. Конкуренция. СПб.: Питер, 2002.
7. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . — М.: Радио и связь, 1993.

При анализе изменений доли на рынке целесообразно рассчитать, насколько изменяются объемы работ фирмы по годам. Объем СМР может быть рассчитан как произведение размера рынка в соответствующем году на долю на рынке. На стабильном рынке доля и объемы изменяются в одинаковой пропорции и отражают изменение спроса на продукцию фирмы.