Зовнішнє середовища підприємства, як сукупність чинників макро та мікросередовища

2 етап. Визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік «критичних точок» - найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню, - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.

Розміри підприємства неоднозначно впливають на визначення кола значущих чинників зовнішнього середовища. З одного боку, велика організація має більші можливості контролювати зовнішнє середовище, ніж невелика. Вплив великого підприємства на зовнішнє середовище може деякою мірою нейтралізувати дію зовнішнього світу на його діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища для великої організації менш значущі, ніж для маленької (наприклад, велика організація має, як правило, стабільні, добре налагоджені контакти з постачальниками, вона менш вразлива до конкуренції, має серйозні фінансові переваги у плані освоєння нових технологій і т.д.). З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гнучкі, ніж малі, а тому мусять добре орієнтуватися в зовнішньому середовищі для того, щоб мати змогу завчасно підготуватися до майбутніх змін, по-друге, несуть більшу соціальну відповідальність перед внутрішніми учасниками, споживачами, суспільством в цілому; по-третє, існують об'єктивні передумови (достатній інтелектуальний потенціал) для проведення необхідних досліджень.

Характер (спеціалізація) підприємства також обумовлює різницю в оцінці чинників зовнішнього середовища та виборі критичних точок. Наприклад, для торговельних підприємств більш суттєве значення мають соціальна політика, ситуація з виплатою зарплати, динаміка валового національного продукту, митна політика, порівняно з політичними ризиками, технологічними змінами, обсягом державного інвестування тощо. Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками, в перебігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища.

З етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Вивчення стану та перспектив розвитку окремих чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кількісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуванні відповідних аналітичних висновків.

Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

4 етап. Визначення методичного  інструментарію дослідження. Як  відомо, аналізуючи однакову інформацію  за допомогою різних інструментаріїв можна отримати різні результати, тому що кожен з методів має особливу групу критеріїв за якими наявна інформація аналізується. Тому доцільність застосування методу визначається динамізмом змін у зовнішньому оточенні, специфікою чинника, вплив якого оцінюється.

Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності (виду бізнесу) підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.

5 етап. Проведення дослідження  та узагальнення отриманих висновків. Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення можуть використовуватись не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства.

По-перше, є можливість визначити ступінь сприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємства, в тому числі для нейтралізації кризи та виходу з неї. Сприятливий стан або очікувані сприятливі зміни зовнішнього оточення полегшують подолання кризових явищ; негативний стан або прогнозування погіршення ситуації - спричиняє поглиблення кризи, посилює загрозу банкрутства підприємства.

По-друге, необхідно визначити характер ставлення підприємства до стану та змін у зовнішньому середовищі: пасивне або активне. За пасивного ставлення в перебігу розробки антикризової програми необхідно передбачити заходи, реалізація яких сприятиме пристосуванню економічної поведінки підприємства до змін у зовнішньому середовищі. У іншому випадку (активне ставлення) антикризове управління підприємством має передбачати підпорядкування чинників зовнішнього середовища інтересам підприємства, отримання максимальної вигоди від очікуваної сприятливої зміни окремих чинників.

1.5 Вдосконалення зв’язків підприємства з зовнішнім середовищем

Вміння протистояння ринку, оперуючи певним інструментарієм, досягати запланованої мети в умовах ринку – головні відмінні риси менеджера. Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринкових умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною характеристикою його діяльності з досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.

Актуальними для ефективного господарювання у вже сформованій інфраструктурі виявилися, передусім, такі проблеми внутрігосподарського управління:

- практика розробки та реалізації  короткострокових  виробничих стратегій  на всіх рівнях управління  підприємствами, розмежування управлінських  повноважень між різними підрозділами  підприємств;

- диференціація за рівнями завдань стратегічного і тактичного управління, організація повномасштабного циклу виконання управлінських рішень.

Важливо не  лише створювати маркетингові служби, необхідною є діяльність з вивчення кон’єктури та перспектив ринку, планування ліквідності тощо. Йдеться про перехід від виробничо-технологічного до маркетингового, ринкового підходу. Особливість економічної, ринкової поведінки керівника полягає в постійному пошуку технології, завдяки якій продукція може бути реалізована за вигідними цінами, з найменшими витратами та з найкращими фінансовими результатами.

Потрібне відродження реального контролю власника над фінансово-господарською діяльністю підприємства. Посилення позицій власника стосовно діяльності підприємства, зокрема – у функції контролю, є однією з підойм  прискореного переходу до менеджменту, який би відповідав ринковим умовам.

Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшості випадків є причиною виникнення кризових ситуацій. Навіть коли її причиною є зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише внутрігосподарське управління підприємством.

Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нормальному функціонуванню. Сучасний менеджмент висуває на перше місце проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища. Відповідно нова генерація нова генерація керівників займається, головним чином,  аналізом факторів зовнішнього середовища, звертаючи особливу увагу на удосконалення внутрішньогосподарського управління. Тим часом, і це – одна з головних особливостей антикризового управління, в період кризи саме внутрішньогосподарське управління стає основним змістом антикризових заходів.

Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління,  яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого виду менеджменту. Стратегія антикризового управління – це, передусім стратегія виживання, передбачається розробка стратегії подальшого розвитку. Невід’ємною частиною антикризового і посткризового управління є вдосконалення його структури і рішуче оновлення технології виробництва, збуту і самого управління.

Необхідність поліпшення ефективності управління, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності вироблюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення реструктуризації підприємства, тобто передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери функціонування (лізинг, фінанси чи виробництво ін.).

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами – „менеджменту змін”.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нерегулярно і практично непередбачено). Хоча проблема управління елементами зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна скористатися трьома підходами, які передбачають:

- адаптацію до існуючих елементів  навколишнього середовища;

- спробу  сприятливо впливати  на навколишнє середовище;

- прагнення змінити сферу діяльності  в більш сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів  навколишнього середовища.

Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього середовища полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджальних заходів або завдяки зворотної реакції зберегти свою життєздатність і досягати намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і набувати різних форм. Перш за все, необхідно визначити зв’язки, які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, основними інструментами управліннями змінами, а потім провести емпірично обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію реалізації змін.

Управління змінами вимагає нових відносин між підприємством та його працівниками. Дж. Нейсбит та П. Ебедин  вважають, що даним відносинам притаманні такі характеристики:

- кращі та найобдарованіші люди  віддають перевагу тій корпорації, яка забезпечує їх особисте  зростання;

- менеджер - це не просто керівник, це людина яка виконує роль судді, вчителя, наставника;

- люди бажають мати частку  в капіталі своєї компанії, і  кращі компанії забезпечують  їм таку можливість;

- наймання працівників краще  замінювати підписання контрактів  з персоналом;

- автократичне управління повинно поступитися місцем більш демократичним системам, на початку становлення інформаційного суспільства здійснюється масовий перехід від проблем формування інфраструктури до проблем підвищення якості життя.

У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або соціальному аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля – ефективнішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він заснований на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв’язки між ними і визначає  індивідуальний внесок кожного працюючого в загальний результат.

Стрімкий розвиток науково-технічного прогресу, особливо в останню третину ХХ століття перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело розвитку систем управління. НТР призвела до появи великої кількості нововведень, які дозволили значно підвищити ефективність створюваної якісно нової продукції, її екологічну чистоту, забезпечили можливість максимальної автоматизації процесів розробки, виробництва, експлуатації, виключили фізичну працю тощо.

Реалізація цього завдання вимагає нових знань, систем управління, підготовлених спеціалістів та їх науково-технічне оснащення, систем автоматизації проектних робіт, а також комп’ютерних систем управління проектом – тобто всього, що включає в себе менеджмент науково – дослідницьких та дослідно – конструкторських робіт (НДДКР), який є складовою частиною нового загального менеджменту підприємства. В цьому зв’язку на підприємстві мають бути передбачені заходи з розвитку науково – технічної бази, підготовки конструкторів та спеціалістів – менеджерів НДДКР, впровадження інформаційних технологій, систем автоматизації проектних робіт тощо.

При проведенні змін головними повинні бути інноваційна спрямованість систем управління, гнучкість виробництва, постійне оновлення, спрямованість на максимально повне забезпечення споживача з метою забезпечення конкурентоспроможності. Впровадження високоефективних технічних засобів та обладнання, комп’ютеризація зв’язку і  управління вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та середніх високотехнологічних фірм тощо. При цьому основою оцінки ефективності пропонованих рішень має бути соціальний, а не технократичний критерій.

Для розвитку нового менеджменту потрібні нові спеціалісти та ефективні системи управління. Ось чому на  підприємстві повинен бути розроблений комплекс заходів з підвищення науково-технічного рівня і значення людського фактора до сучасних показників, а також з підготовки менеджерів, створення нового менеджменту підприємства.