Зовнішнє середовища підприємства, як сукупність чинників макро та мікросередовища

 

З проведеного дослідження в даній дипломній роботі можна зробити висновок, що досліджуване підприємство вчасно та якісно реагує на фактори зовнішнього середовища і є інвестиційно привабливим з позиції перспектив розвитку (динаміки обсягів продажу, конкурентоспроможності продукції), ефективності використання ресурсів, їхньої ліквідності, стану платоспроможності і фінансової стійкості, а також значення низки неформалізованих показників: економіко-географічне положення, галузева приналежність, статус власності, інтелектуальний капітал підприємства, діловий імідж керівництва підприємства, лояльність клієнтів, вартість продукції, положення на ринку, конкурентоспроможність підприємства, збалансованість контрольних карт, оборотність капіталу, фінансова стійкість підприємства, прибутковість (рентабельність) діяльності, платоспроможність і ліквідність, структура активів і капіталу.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином підприємство може зіткнутися з великим числом альтернативних стратегій.

Серед них слід методом виключень слід виділити ті, які найбільш придатні для підвищення конкурентоздатності ТОВ «ТВП «Олімпія»» на  ринку. Запропонуємо основні з них:

1. Стратегія обмеженого зростання. Цю стратегію застосовує більшість підприємств в галузях зі стабільною діяльністю. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від "досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

2.Стратегія зростання. Ця стратегія частіше за все застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з технологією, яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

3.Стратегія диференціації більше стосується виробничих підприємств, але окремі її особливості будуть корисні і для комерційного підприємства.

Підходи до диференціації можуть бути різними:

• включення нових товарів до номенклатурного переліку;
• створення іміджу марки за допомогою рекламної компанії;
• сервіс для покупців;

Слід зазначити, що ця стратегія є досить витратною, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної послуги та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців.

Проте частіше диференціація йтиме у розріз із статусом низько затратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціації, обходиться дорого, як широкомасштабна маркетингова робота, дорога рекламна кампанія, активна підтримка покупців.

4.Стратегія зосередження є останньою  із загальних стратегій. Це зосередження  на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку. Мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну  цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам'ятати. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати на ринку в цілому, вона все ж досягає цієї мети відносно її вузької цільової групи.

Структура заходів посилення конкурентоздатності для ТОВ «ТВП «Олімпія»» побудована на основі теоретичної інформації і проведеної оцінки конкурентних переваг підприємства, його слабостей, можливостей і загроз. В запропонованій структурі є 4 основні блоки – конкурентоздатність послуги, конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатність персоналу і маркетингова діяльність.

1. Конкурентоздатність послуги. ТОВ «ТВП «Олімпія»» - комерційне підприємство, тому воно може впливати на якість реалізованих послуг значною мірою опосередковано - шляхом переговорів і направлення пропозицій споживачу. Але на практиці таке відбувається не часто. Слід віддати належне керівництву фірми, яке вирішило проводити додаткові заходи контролю послуг.

2. Конкурентоздатність персоналу  вже розглядалася раніше, тому  тут слід тільки зазначити, що підприємство могло би більше уваги приділяти підвищення кваліфікації персоналу.

3. Щодо внутрішньої конкурентоздатності  підприємства, то тут потрібно  порекомендувати йому здійснити  заходи по зниженню частки  собівартості путівок у загальному обсязі їх реалізації.

4. Особливу увагу, на мій погляд, треба зосередити на маркетинговій  діяльності фірми, бо саме тут  знаходяться усі резерви підвищення  конкурентоздатності комерційного  підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

У внутрішньоорганізаційному житті будь - якого підприємства управління відіграє роль координаційного початку, який формує та приводить у рух ресурси організації для досягнення нею своїх цілей. Менеджмент формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, яке представляє собою органічне поєднання таки складових, як структура, внутрішньоорганізаційні процеси, технологія, кадри, організаційна культура та здійснює управління функціональними процесами, що проходять в організації.

Найважливіша характеристика організації – її взаємозв’язок із зовнішнім середовищем. Люба організація потребує регулярного отримання із зовнішнього середовища вихідних продуктів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна з них повинна віддавати що – небудь   у це середовище в якості компенсації за її існування. Сьогоднішні зміни у зовнішньому світі (посилення та ускладнення конкуренції, різке прискорення процесів змін) примусили організації звернути на зовнішнє середовище ще більшу увагу, ніж коли – небудь, все в більшій мірі розвивати здібності адаптації до цих змін.

Ключову роль у виробленні та проведенні політики взаємодії організації з оточенням відіграє менеджмент, особливо його верхній рівень. Менеджмент намагається будувати ефективну взаємодію організації з оточенням не тільки шляхом впливу на процеси, які відбуваються всередині неї, а й шляхом впливу на оточуюче середовище. Ці задачі вирішує стратегічне управління, і тому воно висувається на перший план у комплексі процесів управління організацією.

Зовнішнє оточення організації можна представити  у вигляді двох сфер:

1) спільне зовнішнє оточення  організації (або середовище непрямого  впливу), яке формується під впливом  політичних, правових, соціально –  культурних, економічних, технологічних, національних та міжнародних процесів, а також процесом природокористування;

2) безпосереднє  ділове оточення  організації (або середовище прямого  впливу), яке створюють покупці, постачальники, конкуренти, ділові партнери, профспілки, а також регулюючі служби та такі організації як адміністративні органи, ділові об’єднання, і асоціації та ін.

В стратегічному управлінні зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовище і безпосереднє  оточення.

В більшості випадків макросередовище не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації, однак ступінь впливу його стану на різні організації не однакова. Це пов’язано як з відмінностями у сферах діяльності організації, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організації.

Проводячи вивчення різних складових макросередовища, дуже важливо мати на увазі, що всі вони знаходяться у стані сильного взаємовпливу (тобто їх вивчення і аналіз повинні вестися системно), і що ступінь впливу окремих складових макросередовища на різні організації є неоднаковою (тобто організація повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів здійснюють значний вплив на її діяльність, скласти список тих факторів, які позитивно впливають на її діяльність і які здійснюють негативний вплив). Для результативного вивчення стану складових макросередовища на організації повинна бути створена спеціальна система слідкування зовнішнього середовища.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього оточення, з якими вона знаходиться в безпосередній взаємодії. Важливо підкреслити, що організація може здійснювати  істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії.

В новій системі управління, в новому менеджменті головне – це управління людьми, а не виробництвом. Його основою є використання необмежених можливостей науково-технічною революції (в першу чергу – інноваційних та інформаційних технологій), точні знання і вміння використання інтересів та можливостей людини і колективу; гнучкість та чутливість до вимог ринку, місцевих умов; постійне зростання рівня та значення людського фактора.

У ході роботи була розкрита методологія оцінки зовнішнього середовища, визначені основні складові частини зовнішнього середовища. Була також запропонована комплексна методика оцінки найбільш значущих чинників середовища, проведено порівняння її з загальноприйнятою методикою та визначення її переваг. Треба відмітити, що існують і інші методи оцінки зовнішнього середовища окрім тієї, за допомогою якої був проведений аналіз підприємства та його конкурентів, але вони більш трудомісткі, це обмежує їх використання на підприємствах. Запропонована методика може застосовуватись при обмеженій кількості інформації та у випадку, коли допускається деяка неточність отриманих результатів.

У завершенні курсової роботи хочеться відзначити високу міру значущості цієї проблеми. На сьогоднішній день зовнішнє середовище має важливе значення для всіх підприємств. В цілях виживання і розвитку в умовах надзвичайний динамічного і невизначеного зовнішнього середовища (а це є загальними характеристиками сучасного оточення вітчизняних промислових підприємств) підприємствам необхідно пристосовуватися до змін, а також самим активно формувати своє майбутнє. Тому визначальне значення в ринкових умовах грає стратегічне управління, інформаційною основою якого є аналіз макро- і мікросередовище організації.

Єдиним правильним варіантом поведінки сучасного підприємства для досягнення ефективного довгострокового функціонування і успішного розвитку є приділення підвищеної уваги здійсненню аналізу зовнішнього середовища. А для цього необхідна розробка і здійснення комплексного аналізу з врахуванням індивідуальних особливостей підприємства при відповідним кадровому, фінансовим і технічному забезпеченні. Лише за цієї умови можна розраховувати на ефективність стратегічних і оперативних управлінських рішень, що приймаються.

Список використаної літератури

 

1.Березін І.С. Маркетинговий аналіз / І.С. Березін . ─М. : ООО "Журнал "Управління персоналом", 2004 . ─ 352 с

2. Белецька І.І .Конкурентоспроможність та її сучасна трактовка ВНЗ "Нац. акад. упр.".- 2004.- № 10.-21-25с.

3.Бурцева Т. Маркетинговий аналіз потенційних можливостей підприємства / Т. Бурцева, Н. Ніконова // Маркетинг : Журнал . М. (Росія) . 2006. № 2. . ─ С.26-35.

4.Володенков С.В. Застосування swot-аналізу політичного іміджу в аспекті побудови стратегічної іміджевої концепції / С.В. Володенков // Вісник Московського університету. Серія 12. Політичні науки : Науковий журн. М. : Моск. ун-ту (Росія) . 2006. № 2. . ─ С.17-35.

5.Захарова А.А. Автоматизація SWOT-аналізу організації с застосуванням нечітких моделей / А.А. Захарова // Автоматизація и сучасні технології : Ежемісячний міжгалузевий науково-технічний журнал . М. : "Машинобудування" (Росія) . 2008. № 3. . ─ С.29-34.

6.Івалева О. Маркетинговый аналіз в стратегічному управлінні / О. Івалева // Маркетинг : Журнал . М. (Росія) . 2007. № 5. . ─ С.18-32.

7. .Кац А. Об оцінці конкурентоспроможності  техніки /А. Кац.- М.- 2006.- № 3.- 8-11с.

8. Капліна О. Оцінка конкурентоспроможності підприємства на основі процесного підходу / О. Капліна, Д. Зайченко.- М.- 2005.- № 4. 21-23с.

9.Колесник Л.П. Використання SWOT- аналізу для виявлення та рішення проблем вугольной галузі України / Л.П. Колесник, Ф.И. Евдокимов . ─ С.44.

10. Межевой А. Оцінка конкурентоспроможності  бізнесу / А. Межевой.- М.- 2005.- № 5.5-8с.

11. Савчук. С.І. Рівень конкурентоспроможності  та результати конкурентної боротьби: проблема коректного використання  показників / С.І. Савчук.- К. : ВНЗ "Нац. акад. упр.". - 2008.- № 1.34-36с.

12. Савчук. С.І. Вимір інтенсивності  конкуренції на рівні підприємств / С.І. Савчук.- К. : ВНЗ "Нац. акад. упр.".- 2008.- № 2.40-45с .

13.Сізов В. Стратегічний аналіз зовнішньої та внутрішньої середи підприємства / В. Сізов // Альма матер : Вісник вищої школи . М. : Рос. ун-т дружби народів (Росія) . 2004. № 9. . ─ С.16-21.

14.Пешкова Маркетинговий аналіз в діяльності фірм : Практ.рек.Метод.основи.Порядок проведення / Гл.ред.Кремнева А.В. ─ М. : Ось-89, 1997 . ─ 79с.

15. Половінкін.П. Партнери та конкуренти: Ежемісячний науково-практичний журнал . ─ (Росія) . ─ Заснован в марті 2002 года.

16. Ансофф. І. Стратегічне управлення: пер з англ./ під редакцією Л.І. Евенко. – М.- Экономіка, 1999.-123с.

17.Віханській.О.С. Стратегічне управління: Учеб.-М.:Інфра-М, 2006.-256с.

18.Градова.А.П. Стратегія та тактика антикризового управління підприємством.- К: Основи.- 2004.-230с.