Зарубежный опыт обеспечения качества как необходимого условия конкурентоспособности промышленного предприятия

 

 

1.3 Зарубежный опыт управления качеством  продукции

 

Рассмотрим историю развития управления качеством на примере основных трех ведущих регионов мира: США, Японии и Западной Европы. После второй мировой войны серьезной проблемой для пищевой промышленности США являлись огромные затраты и низкая конкурентоспособность выпускаемой продукции вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции [5, c.112].

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как: мотивация рабочих,  кружки качества,  статистические методы контроля, повышение сознательности служащих и управляющих, учет расходов на качество, программы повышения качества, материальное стимулирование [2, c.114].

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества - и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: “Качество, производительность и конкурентоспособность” и “Выход из кризиса”. В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые “14 пунктов”, которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США [1, c.101].

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции. Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие        характерные его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:
• совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на международном рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества актуально во все времена. В конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии [9, c.126].

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РВСА “планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие”. Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства направленное на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы. Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1. ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
2. ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
3. ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
4. тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;
5. культивирование принципа: “Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции”;
6. полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
7. активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: “Нормальному   человеку стыдно плохо работать” [7, с. 169].

Основная концепция “японского чуда” - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и, серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других) мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции [12, c.125].

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения. Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности). Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. Регулярно проводятся цеховые конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на уровне всей компании. Проводятся и все японские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он                   зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров. Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала [3, с. 171].

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества. В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителя и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят еще более интенсивную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю.  Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

1. Единые законодательные требования (директивы).
2. Единые стандарты.
3. Единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка [10, c.159].

Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного качества продукции. В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК). Область деятельности Европейского Фонда управления качеством:

1. поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции.
2. стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западно-европейского сообщества принимать участие в деятельности, по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам [14, c.135].

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

• законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества;
• гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации;
• создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрация специалистов по качеству и т. д.

Таким образом, можно сделать следующие выводы, что к числу важнейших принципов качества выпускаемой продукции на предприятии относятся: полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выполняемой им работы, отсутствие каких бы то ни было отступлений от заданных параметров или требований, тщательный контроль. В условиях действий этих принципов четко определена роль руководителей различного уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

 

АНАЛИЗ  ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА                                              ПРОМЫШЛЕННОЙ ПРОДУКЦИИ ОАО  “ПОЛЕСЬЕ” И ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

 

2.1  Общая технико-экономическая характеристика ОАО “Полесье”

 

Открытое акционерное общество “Пинское промышленно-торговое объединение “Полесье” (ОАО  “Полесье”) является предприятием с частной формой собственности с долей государства (64,96%) в уставном фонде и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности. Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Пинским городским исполнительным комитетом (свидетельство о регистрации от 14.03.1995г. № 927) на основании устава Общества, утвержденного Министерством по управлению государственным имуществом и приватизацией Республики Беларусь 30 января 1995 года, прошедшего общереспубликанскую регистрацию решением Брестского облисполкома от 09.12.1996 г. № 802.  Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков. Занимается производством и сбытом следующей продукции:

• пряжа полушерстяная;
• пряжа высокообъемная полиакрилонитрильная;
• верхние трикотажные изделия.