Внутрифирменные стандарты предприятия

Повысить эффективность работы социальных программ может план действий по преодолению наиболее актуальных проблем. Для этого необходимо поставить четкие цели и определить сроки решения ключевых задач.

Важно следить за выполнением  планов и оценивать результаты.

По большому счету, конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные задачи не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, нужно следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга. Например, системы заработной платы и поощрения должны соответствовать планам обучения и развития карьеры.

Для определения эффективности  деятельности каждого подразделения, выявления резерва повышения  производительности и качества труда  социальная служба должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала и рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы социальных программ, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы эффективно использовать персонал, НК-менеджеры должны создать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности работники начинают воспринимать карьерный рост, повышение вознаграждения как обоснованные инструменты воздействия на производительность их труда. В стадии же формирования и интенсивного роста компании они кажутся неуместными.

------------------------------

Но, когда у компании наступают кризисные ситуации, работы службы персонала в этот момент имеет свои особенности.  Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден и подготовлен к выводу на рынок новый товар, а старый из-за завершения его жизненного цикла или конкуренции выработал свой ресурс - организация вступает в стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, клиент уходит, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, значительно уменьшая затраты.

В случае продолжения  деятельности остается задача ее нормализации, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Действия службы на этом этапе должны включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и программ ее поддержки, сокращение сотрудников, проведение мероприятий по повышению производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При формировании антикризисной  программы работы с персоналом важно  сложившуюся ситуацию воспринимать несколько шире, чем только спад производства и потеря заказчика. Такое  состояние организации, при котором она не способна дальше функционировать, не претерпевая некоторых внутренних изменений, по-видимому, может возникнуть у каждой компании при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой.

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному развитию, как правило, сопровождается кризисом роста. Этап формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в компании специалистов-разработчиков ("новаторов", "творцов"), способных создавать и предлагать новый (или нужный) товар, основываясь на потребностях рынка, а с другой - преобладанием в организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений. Однако для ее эффективного функционирования на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Условие, способствующее профессиональному развитию "продавцов", - постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимателей.

Наиболее яркими "продавцами" являются представители коммерческого  отдела, отличающегося особой спецификой внутренней культуры, для которого характерен дух соперничества, амбициозности. Для того чтобы специалисты по продажам успешно развивались, принося прибыль предприятию, целесообразно создать для них условия, стимулирующие их деятельность.

В ОАО «Южкузбассуголь» система приема сотрудников имеет свою специфику: если привлекается опытный профессионал, известный на рынке, то его позиция и совокупный заработок будут высокими (это касается отдельных ключевых фигур). Если же в отдел приходит начинающий сотрудник, ему также предоставляются все шансы "вырасти" и дойти до позиции менеджера.

Следующая кризисная  ситуация ожидает организацию, переходящую  от стадии интенсивного роста к стабилизации - кризис зрелости. Для работы на этапе  стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные  технологии, фиксировать (в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные на предыдущих стадиях развития компании. Это означает, что "продавцов" - фаворитов периода интенсивного роста должны сменить (или дополнить) "технологи". Среда их функционирования - правила, строгая иерархия, подчиненность, определенность, обусловленная профессиональной деятельностью.

Такой тип отношений  характерен для бюрократической  организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской (эффективной для предыдущей стадии). Обычно смена "продавцов" на "технологов" происходит тогда, когда команда сформирована, каждый ее участник занял свое место, рабочие схемы наладились. Может сложиться ситуация, при которой приоритет отдается уже существующим технологиям, что, несомненно, тормозит творческую, развивающую составляющую.

Следующий кризис ожидает  организацию при переходе от стабилизации к спаду. Именно его можно считать  собственно кризисом. Для выживания  компании, оказавшейся в этой ситуации, необходимы такие специалисты, которые способны объединить в себе навыки "разработчиков", "продавцов" и "технологов". С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений, ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, важную роль будет играть то, что принято называть харизмой лидера, а также вождя, суперпрофессионала или коммуникатора (в зависимости от специфики организации).

Стоит изучать примеры  компаний, успешно преодолевших кризисные  ситуации. Это дает понимание того, что необходимо внедрять социальные программы для каждого конкретного этапа жизненного цикла организации. Такими яркими образцами для подражания могут служить Николай Николенко, генеральный директор страховой группы "УралСиб", который смог за полгода вывести предприятие из кризиса; Дмитрий Хлебников, руководитель центра управления преобразованиями "Норильского никеля", который также успешно справился с трудностями переходного периода.

Служба персонала - одна из ключевых в организации - во многом отвечает за то, как будет развиваться компания. От профессионализма работающих в ней людей зависит успешность реализации кадровых политик и процессов. Понимание ответственности и своей роли в функционировании предприятия должно служить вдохновением для тех, чей труд призван обеспечивать эффективную работу с человеческими ресурсами.

2. Основные факторы  социальной среды

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся: потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия и охрана труда; материальное вознаграждение трудового вклада; социальная защита работников; социально-психологический климат коллектива; внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции (товаров и услуг), форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, известность фирмы, ее традиции и имидж. Это, безусловно, базовые факторы, оказывающие разностороннее, по сути своей комплексное влияние на социальную среду как сосредоточие важнейших средств и стимулов, побуждающих и обеспечивающих социальное развитие организации.

Социальная инфраструктура представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Условия и  охрана труда включают факторы, которые, так или иначе, влияют на самочувствие и полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний. Условия труда — это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, оказывавших влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов сведено к минимуму — уровню установленных нормативов или вовсе исключено; сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий; преодоление монотонности труда, рациональное использование регламентированных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания; наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.).

Охрана труда, призванная обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает: установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ и проведение мероприятий в организациях; государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками; обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием; предотвращение аварий и несчастных случаев на производстве, осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Материальное  вознаграждение трудового вклада выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.

Социальную  защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим в стране законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

1. обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);
2. нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
3. возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
4. отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
5. выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Социально-психологический  климат — это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-психологическая совместимость работников, их деловой настрой и социальный оптимизм. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Внерабочее  время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различается она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1 : 2. В свою очередь, время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, включает затрату 9—9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). Оставшееся время суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг.