Внутрифирменное управление

В своей деятельности предприятие преследует также тактические  цели, которые представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Этапы тактического планирования на ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

 

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Тактические цели
1	2	3
Маркетинг	Сохранение позиций  на целевых рынках	Расширить число потребителей; Каждый год предлагать на рынок новый товар; Увеличить прибыль от продаж; Улучшить имидж компании на рынке; Повысить качество маркетинговой  деятельности;
Финансы	Эффективное управление денежными и материальными ресурсами  для получения прибыли	Увеличить рентабельность; Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость; Обеспечить привлекательность  для инвесторов;
Качество	Повышение конкурентоспособности  продукции в сфере качества	Повысить удовлетворенность  потребителей; Выстроить систему взаимоотношений  с поставщиками основанную на статистическом контроле качества;
Персонал	Повышение эффективности  работы сотрудников	Усовершенствовать основные кадровые процессы; Построить более эффективную  структуру персонала; Повысить удовлетворенность  персонала; Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала;
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить современные  информационные технологии и тем  самым повысить эффективность управления; Внедрить механизм стратегического  управления

 

Для получения более  полного представления о внешних возможностях и угрозах, необходимо их ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8 - Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Совершенствование технологии производства	Рост налогов и пошлин
Устойчивый спрос на продукцию	Понижение уровня цен
Снижение налогов и  пошлин	Рост темпов инфляции
Снижение цен на сырье  и фурнитуру	Ужесточение законодательства
Отсутствие зарубежных конкурентов	Снижение уровня жизни  населения
Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию (элитные лаки)	Изменение покупательских предпочтений
Государственная поддержка  малых предприятий	Появление товаров-субститутов
Улучшение уровня жизни  населения	Скачки курсов валют
Совершенствование менеджмента	Неблагоприятная эконом. ситуация в государстве
Разорение и уход фирм-производителей	Усиление конкуренции
Повышение уровня цен	Появление новых производителей
Свободный вход на рынок  России	Появление принципиально  нового товара
Внедрение в новые  сегменты рынка	Сбои в поставках продукции
Неудачное поведение  конкурентов	Ухудшение политической обстановки

 

Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних  факторов имеют наибольшее положительное  или отрицательное влияние на компанию.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.9.

Таблица 2.9-  Сильные и слабые стороны ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточная известность	Недостаточный ассортимент  продукции (в сегменте элитных лаков)
Имидж на рынке	Текучесть кадров (продавцы)
Фокусировка на потребителе	Не гибкая ценовая  политика
Высокий контроль качества	Не внедрена система  ИСО-9000
Высокая рентабельность	Не полная загруженность  производственных мощностей в сегменте элитных лаков
Наличие источника финансирования	Неучастие персонала  в принятии управленческих решений
Современные технологии производства	Узкая специализация
Продуманная стратегия  в сфере деятельности	Невысокий объем закупок  сырья
Высокая квалификация управленческого персонала	Не отлаженная сбытовая сеть
Проводится мониторинг рынка	Не достаточно мотивированный производственный персонал

 

Опираясь на полученные данные составим матрицу SWOT - анализа для   ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» (рисунок 2.7).

SWOT – анализ выявил следующие сильные и слабые стороны предприятия ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» а также возможности и угрозы развития.

Сильные стороны:

1. Престижность торговой  марки (имидж ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»).

2. Соответствие международным  стандартам качества.

3. Большой творческий потенциал (работают штатные дизайнеры).

4. Технологические преимущества.

8. Уровень цен.

 

	Возможности:	Угрозы:
	Совершенствование технологии про-ва Устойчивый спрос на продукцию Снижение налогов и  пошлин Снижение цен на сырье  и фурнитуру Временное отсутствие зарубежных конкурентов Не удовлетворенный  спрос на прод-цию в крупных  городах России Гос. поддержка малых  предприятий Улучшение уровня жизни  населения Совершенствование менеджмента Разорение и уход фирм-производителей Повышение уровня цен элитные лаки Свободный вход на рынок Внедрение в новые  сегменты рынка Неудачное поведение  конкурентов	Рост налогов и пошлин Понижение уровня цен Рост темпов инфляции Изменение покупат. предпочтений Ужесточение законодательства Снижение уровня жизни населения Появление товаров-субститутов Скачки курсов валют Неблагоприятная экон. ситуация Усиление конкуренции Появление новых производителей Появление принцип. нового товара Сбои в поставках  продукции Ухудшение политической обстановки
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достаточная известность Имидж на рынке Фокусировка на потребителе Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Наличие источников инвестиций Современные технологии пр-ва Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Проводится мониторинг рынка  Сильная структура управления	Выход на новые сегменты рынка, увеличение ассортимента; достаточная известность  будет способствовать выходу на новые сегменты рынка; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов или их отсутствие, устойчивый спрос на продукцию, совершенствование технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	политика государства, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; сбои в поставках  сырья вызовут дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит  от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и  возможность»	«Слабость и  угрозы»
Отсутствие ясной стратегии Узкий ассортимент продукции Ценовая политика не гибкая Не внедрена система  ИСО-9000 Не полная загруженность  ПМ в сегменте элитных лаков Неучастие персонала  в принятии управленческих решений Узкая специализация Невысокий объем закупок  сырья Не отлаженная сбытовая сеть	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; необходимо увеличении ассортимента; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная  политика не удержит покупателей  при изменении их вкусов; неполная загруженность  производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству.

Рисунок 2.7 -  Матрица SWOT-анализа для ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

Источник: собственная разработка

 

Слабые стороны:

1. Сложности с реализацией продукции.

2. Отсутствие представителей  на российском рынке.

3. Большая текучесть  производственного персонала.

Возможности развития предприятия:

1. Общеэкономическое  развитие отрасли в Российской  Федерации, СНГ.

2. Открытие представительств в ЕС и СНГ.

3. Общеэкономическое  развитие смежных отраслей (строительство).

4. Стабильность и рост  в экономике России.

Угрозы развития:

1. Наличие у конкурентов  более выгодных структурной и  организационной форм ведения  бизнеса.

2. Активизация конкурентов на рынках крупнейших городов России.

3. Опережающая экономическая  активность со стороны белорусских производителей.

4. Государственное регулирование  отрасли.

5. Падение цен на  продукцию в связи экспансией  дешевых лаков и красок из Китая.

Стратегия компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии.

Выбор стратегии управления ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Возможности отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением в области лакокрасочной продукции, и к укреплению этого положения.

Так как отрасль в ближайшей перспективе имеет тенденции к развитию (особенно в России, странах Восточной Европы и Прибалтики), то выбор эталонной стратегии концентрированного роста должен быть направлен на улучшение производимого продукта или начало производства нового не меняя отрасли деятельности организации в условиях поиска улучшения положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

В то же время, эффективное внутрифирменное управление ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» складывается из ряда вполне конкретных навыков. Это способность правильно выбирать стратегические цели, грамотный подбор персонала, умение организовать свое рабочее время, умение мотивировать персонал к производительному творческому труду, искусство эффективного делегирования полномочий подчиненным, умение учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее, способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты.

 

3 Предложения по развитию внутрифирменного УПРАВЛЕНИЯ на ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел»

 

 

3.1 Предложение  по внедрению долгосрочного и среднесрочного управления

 

 

Для успешной реализации внутрифирменного управления на отечественных  промышленных предприятиях необходимо, чтобы, во-первых, цели,  планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  внутрифирменного плана.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации внутрифирменного плана ресурсов, но и иметь план реализации внутрифирменного плана в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Внутрифирменное планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа  для стратегического управления является внутрифирменный центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Внутрифирменное управление имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Внутрифирменное управление ИЧПУП «Шервин-Виллиамс Бел» направлено на бесперебойную работу предприятия, с плавным увеличением выпуска продукции. Производство останется в том же здании, это сэкономит средства на покупку здания. Покупку и монтаж оборудования можно начинать сразу же после принятия проекта (01.01.13 гг.).

Оценка и контроль выполнения целей является логически последним процессом, осуществляемым во внутрифирменном управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• корректировка,  если  она необходима и возможна.