Влияние трудового коллектива на деятельность гостиницы

При благополучном  стечении обстоятельств люди постепенно осознают, что им придется работать вместе. Начинается поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений  и более осознанного  отношения  к работе. Постепенно возрастает потенциал  коллектива, успешная работа захватывает  и воодушевляет его членов, возникает  желание работать лучше, искать способы  повышения производительности труда. Развитие коллектива переходит в  следующий период.

Вторая стадия жизни трудового коллектива называется периодом зрелости. Как правило, оно занимает длительно время. Иногда люди работают в таких коллективах по нескольку лет, а случается и всю свою трудовую жизнь. В подобных трудовых коллективах складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается новый уровень производительности труда, развиваются все преимущества коллективного труда.

Но нельзя думать, что для менеджера теперь наступает период благодушия и самоуспокоенности. Рано или поздно и такой коллектив  может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Искусство  менеджера как раз и заключается  в том, что уметь предвидеть необходимость  обновления, перестройки стиля и  методов руководства, перехода к  внедрению новшеств и достижений в технике и технологии. Именно на этом этапе развития менеджер может  стать лидером коллектива и еще  долго вести поверивших ему людей  к процветании своего дела.

Менеджер, желающий добиться успехов и эффективно руководить зрелым коллективом, способствовать его совершенствованию должен:

- уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать их предложения, а если отказывать, то аргументировано и в вежливой форме;

-  доверять людям выполнение работы по их силам и способностям, делегировать полномочия и отвечать вместе  с подчиненными в случае неудачи;

-  иметь силы и мужество для того, чтобы сохранить коллектив и избавить его от необоснованных обвинений и претензий, отстаивать и защищать своих сотрудников, если они поступили правомерно  в интересах дела;

- проявлять заботу о членах коллектива в случае, если они в этом нуждаются, поддерживать их в трудных для них обстоятельствах, и это скажется на улучшении результатов работы и укрепления отношений в коллективе;

- стараться сделать работу интересной, предоставлять возможности для творчества и инициативы, чтобы члены коллектива видели результаты своего труда;

- знать и учитывать психологические особенности, черты характера и темперамент каждого работника, хвалить за достижения при всех, ругать за промахи по возможности отдельно, быть справедливым;

-  подавать личный пример отношения к делу и сотрудникам, уделять максимум внимания вновь принятым на работу, способствовать быстрому вхождению в коллектив новичков.

Третья стадия жизни коллектива может быть как достаточно длительной, так и весьма кратковременной. Это почти всегда период тревог, переживаний, а иногда и личных трагедий, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива или его преобразования, или ликвидации.

Такое положение  в коллективе возникает при стечении целого ряда обстоятельств.

1. Влияние обстоятельства, изменить которые не может ни сам коллектив, ни его руководитель. К ним относятся: разразившийся экономический или финансовый кризис, стихийное бедствие, банкротство самого предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразования.

Полностью избежать разрушении коллектива в таких случаях не удается, но от действий менеджера здесь зависит  многое. Пережить трудное время и  возродить коллектив, создать на его основе помогает энергичная деятельность всех, прежде всего руководителя.

2. Внутренние причины, возникшие в самом коллективе. Прежде всего это недовольство по поводу работы предприятия или руководства им, создание группировок и кланов, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства.

Падение авторитета и влияние руководителя, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать  конфликтные ситуации, ведет к  ослаблению потенциала коллектива и  его разобщению.

Потеря общего уровня квалификации работников или неспособность ее повышения, приток в коллектив новых  людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам, также не способствует укреплению коллектива,  а ведут к его гибели.

Эти и другие внутренние причины  «старения» и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных  сотрудников и до замены самого руководителя.

 

1.4 Стиль руководства как основа взаимодействия и влияние на трудовой коллектив.

Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль представляет собой форму  реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с  его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так  как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с  людьми и технологию принятия решения  именно данной личностью.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для  всех случаев жизни. Применяемые  менеджером стиль или сочетание  стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей  ситуации. "Правильный" стиль руководства  не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных  имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

-  направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

-  делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.  

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация  власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Менеджер, использующий преимущественно  демократический стиль, стремится  как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать  подчиненных о положении дел  в коллективе, правильно реагирует  на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций  делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства  в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все  члены коллектива.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.

Из всего  имеющегося арсенала средств воздействия  на коллектив основное место у  либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций  он пассивен: можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается  с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему  приобрести реальный авторитет, поскольку  отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Руководитель  либерального стиля не проявляет  выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В  частности, менеджер:

- единолично принимает решение и извещает о нем ("чистый" автократ);

- "внушает" решение;

- высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

- предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

-  раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения ("чистый" демократ);

-  устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

позволяет подчиненным действовать без  ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистый" либерал). 

Таким образом, следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

 

В Главе 1 рассмотрено, что изучение ценностей труда позволяет регулировать трудовое поведение. Они представляют собой оценку различных аспектов трудовой ситуации в сознании человека.

В этой связи  особое значение приобретает уровень  сознательности человека, степень осознанности значимости выполняемой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2. Влияние трудового коллектива на деятельность гостиницы И.П Версаль.

2.1 Характеристика гостиницы

Гостиница ИП «Версаль» была введена в эксплуатацию в 2001 году. Это бизнес гостиница 3-х  звезд, предназначенная для людей, путешествующих с целью бизнеса.

Гостиница «Версаль» высокого уровня комфорта с широким набором услуг (ресторан европейской кухни на 120 посадочных мест; собственный кондитерский цех, обеспечивающий гостей свежей выпечкой к завтраку; лобби бар на 30 посадочных мест; фитнес-центр (тренажерный зал, бассейн, сауна); дополнительная сауна  с отдельным бассейном и парной; услуги прачечной, гладильной; бесплатный интернет на всей территории комплекса; массажный кабинет; салон красоты; услуги по продаже и бронированию авиабилетов, бронирование билетов  в театры, кинотеатры, экскурсии  по городу; летнее кафе; заказ такси; два пассажирских лифта).

Расположена гостиница «Версаль»  в центральном районе города с  развитой инфраструктурой и удобной  транспортной развязкой.

Деловые люди  высоко ценят свое время, поэтому выгодное местоположения часто является решающим фактором при  выборе тои или иной гостиницы.

Вблизи гостиницы «Версаль»  находятся главные достопримечательности  города: детский парк, площадь Ленина, стадион Динамо, спортивно развлекательный  комплекс «Платинум арена».

 

2.2  Элемента, влияющие на качество  работы коллектива.

Эффективность функционирования гостиницы, тесно  связанна с трудовым коллективом.

Деятельность в сфере гостеприимства предлагает высокую степень контакта и координации между служащими  и гостями.

Усилие гостиницы, традиционно  направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий  гостей, завоевание доверия. Поэтому  стратегия развития гостиничного предприятия  должна иметь в виду и более  того, делать особый акцент на совершенствование  отношений и общения между  клиентами и гостиничным предприятием.

Качество гостиничных услуг  в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умение осваивать новые  технологии, а также от использования  новых организационных процессов.

Среди социальных отношений, возникающих  в процессе взаимодействия людей  на предприятии, важнейшим можно  признать отношение работников к  труду. От него зависит состояние  реализации на производстве человеческого  фактора, зачастую решающего среди  факторов эффективности.

 Отношение к труду характеризует  степень использования возможностей  человека для высокопроизводительной  и высокоэффективной деятельности  на предприятии. Отношение проявляется в трудовой мотивации, в самооценке уровня удовлетворенности трудом и в соответствующем поведении работников.