Власть и партнерство

1. Система личных взглядов и опыта.

Каждый человек имеет  свое собственное представление  о том, как надо себя вести. Одни считают, что руководитель должен принимать  ответственность на себя, а не делить ее с тем, кто получает меньшую заработную плату. Другие, наоборот, полагают, что менеджер - это голос группы, а потому он должен советоваться и вправе ожидать от подчиненных участия в принятии решений. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят... Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным или неправильным. Всегда следует оставаться самим собой. Личная уверенность - есть результат постоянства, последовательности взглядов, поступков. А это качество, которое особенно ценится в менеджерах.

2. Вера в подчиненных и коллег.

Сотруднический стиль  руководства предполагает участие  в работе людей, которые могут принять на себя ответственность. Родители стремятся перейти от директивного воспитания по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если они слишком долго авторитарны - дети начинают бунтовать. Существует и другая крайность, когда родители очень рано все разрешают своим чадам. Последние чувствуют себя беззащитными перед лавиной проблем. То же самое происходит и в группе. Неокрепшие, неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве до тех пор, пока они не почувствуют уверенность.

3. Потребность определенности.

Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства  другим. В этом есть и положительный момент, и определенный риск, существующий при ослаблении контроля. Если руководитель не терпит неопределенности и не любит рисковать, значит он предпочитает директивное руководство.

4.Личный вклад.

На потребность в  определенности влияет оценка личных возможностей. Уверенность в том, что решение, поступок руководителя правильны, не вызывает у него желания решать проблему ²открыто². Он приказывает своим подчиненным. Менеджеры, выполняющие всю работу самостоятельно, обычно становятся авторитарными руководителями.

5. Стресс.

Стресс - чувство тревоги, напряжения, вызываемое слишком большим количеством событий и перегрузками, - обычно толкает людей на принятие того или иного стиля поведения. Стили становятся либо очень авторитарными (при попытке овладеть ситуацией), либо совсем теряют контроль и становятся безразличными.

6. Коллектив.

У подчиненных и коллег тоже есть свои предпочтения, и, в зависимости  от ситуации, они предпочитают или директивный, или сотруднический стиль. На их выбор влияют следующие факторы:

их ожидания,

интерес к заданию или ситуации,

терпимость к неопределенности,

прошлый опыт коллектива.

7. Ожидания.

Во многих ситуациях  довольно очевидно, чего ожидают подчиненные: чтобы им ²приказывали² или ²попросили².Эти ожидания базируются на обычном стиле менеджера, под чьим руководством они работают в настоящее время, или на опыте предыдущего. Стиль руководства может измениться, но на это потребуется время, так как подчиненным необходимо будет уяснить, для чего эти изменения необходимы.

8. Интерес к заданию или ситуации.

Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные неохотно тратят время и энергию на переход к сотрудническому стилю. Они предпочитают регламентированный подход и авторитарного руководителя. Сотруднический и консультативный стили не подходят для решения ²мышиных² проблем.

9. Терпимость к неопределенности.

Мудрый руководитель постепенно приучает подчиненных к  ответственности. Подчиненные, как  и руководители, могут соглашаться  на риск и нести определенную ответственность  за работу. И чем больше будет неопределенность и меньше безопасность, тем больше будет желание подчиненных получить указание или выполнить приказ.

10. Прошлый опыт коллектива.

Начиная работу с коллективом, необходимо учитывать его прошлый  опыт. В данном случае важно все: и профессиональный уровень специалистов группы, и психологический климат, и стиль прежнего руководителя. Если прошлый опыт открытого руководства был успешным, есть смысл продолжить его, а работу с новым, неопытным коллективом лучше начинать, используя директивный подход.

11. Задание.

Часто задание рассматривается  как нечто фиксированное и  не подлежащее обсуждению. На практике руководитель имеет больший шанс изменить постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять, как определение задания влияет на выбор стиля руководства.

Выдавая задание подчиненным, руководитель должен четко определить для себя: обычная ли это работа или проблемная задача. В производственном задании, в основе которого лежит  простая оценка работы, можно точно  предписать, как нужно выполнить работу (директивный подход). В другой ситуации (проектные работы) руководитель может только согласовать цели, а подчиненный сам подумает, как эту работу он будет выполнять.

12. Шкала времени.

Консультации - следствие  открытого стиля руководства - занимают время, особенно если работает несколько человек. Поэтому, если выполнение задания ограничено жесткими временными рамками, руководитель вынужден использовать авторитарный стиль.

13. Сложность.

Выполнение трудных  заданий может быть облегчено  путем разделения его на несколько более простых и передачи полномочий. Но тем не менее, вся задача должна быть под контролем руководителя.

14. Место для ошибки.

Консультации во время  выполнения задания приводят к снижению вероятности ошибок, более директивный подход является более рискованным. Но осторожные руководители склонны принимать именно этот стиль руководства. Возможно и совмещение стилей, как например при производстве, не допускающем ошибок как таковых (аэрокосмонавтика). В данном случае строгая регламентация технологического процесса допускает открытый подход при разработке концепции и проектировании.

15. Ситуация.

Очень сложно приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных  и задания. Этот процесс происходит с учетом ситуации на предприятии, его структуры, технологии, системы контроля, то есть с учетом культуры работы. Все эти факторы оказывают влияние на стиль руководства.

16. Структура.

В настоящей работе структура  организаций будет рассматриваться  лишь с позиции влияния на стиль управления. Существует несколько типов структур. Это и пирамидальная, и линейная, и функциональная, и матричная и др. одни структуры оставляют много места для проявления индивидуальности (матричная), а в других этого места нет (пирамидальная). В организациях с пирамидальной структурой управления власть и ответственность строго регламентированы. В них над работниками осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть или семь подчиненных. Высокая и тонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо знает работу каждого. Нет абсолютно правильных или неправильных структур (форм), все зависит от конкретной ситуации, то есть от объема и масштаба работы, от характера собственности и уровня технологии производства.

17. Технологии.

У руководителей, оказывающихся  во взаимозависимом производстве, свобода  при определении задания и  роли членов группы достаточно ограничена. Вся работа описана в руководстве  или штатном расписании. Только в  единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, позволительно в определенных пределах поступать по своему усмотрению.

18. Система контроля.

Существует два принципа контроля: до и после события. Системы, построенные по принципу ²до события², необходим для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан на производстве высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических организациях.

19. Культура.

Все предприятия и  учреждения имеют свой способ организации  работы, который в значительной степени зависит от ее характера. Различные культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому ситуация на предприятии - это то, что ограничивает выбор стиля руководителя. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять, устранять, таким образом регулируя свою модель руководства.

Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных потребностях (трех переменных факторах): потребностях отдельного работника, группы и задачи. Если один из этих факторов не соответствует другому, то руководитель потерпит неудачу.

Восемь составных частей функционального подхода к руководству - это восемь функций руководителя, которые уже упоминались: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример. [11]

 

2.2. Сотрудничество.

 

Фольклор относится  к сотрудничеству со смешанным чувством: ²У семи нянек дитя без глаза², ²Одна голова хорошо, а две – лучше², Один с сошкой, семеро – с ложкой² и др. Разного мнения придерживаются и менеджеры. Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и избегать недостатки. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на ²вето² и консенсус. Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания (навязывает свое решение), нравится оно или нет (без права на ²вето²).

Привлечение коллектива к принятию решения – сотруднический стиль руководства – ставит руководителя в более трудные условия. Трудность заключается в том, останется ли руководитель лидером в принятии решения после завершения этапа сотрудничества, когда он разделяет ответственность с группой. Чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководитель должен уметь выполнять функции инициатора (постановка задачи, принятие решения, консультации, проведение собрания), представителя (ведение переговоров с остальной частью организации и представление интересов коллектива), примера (модель для подражания) и источника энергии и энтузиазма. [9]

 

2.3. Передача полномочий.

Каждый руководитель в своей работе встает перед выбором: доверие или контроль? Руководители опасаются и слишком большого доверия, которое приводит к расслаблению коллектива и их собственной неустойчивости, и чрезмерного контроля, лишающего подчиненных умения самостоятельно мыслить. Возможность передачи полномочий в коллективе будет зависеть от личных качеств исполнителя, его опыта и компетентности; от отношения между руководителем и исполнителем; от времени, которым располагает и руководитель, и исполнитель; а также от качества результата, которое ожидает руководитель от выполняемого задания. Эти четыре фактора лежат в основе любого решения при передаче полномочий. Трудно передавать полномочия некомпетентным людям, если время поджимает. Но иногда приходится прибегать к этому, поскольку существуют и другие задания, которые тоже необходимо выполнить. Настоящие менеджеры должны создавать условия для эффективной передачи части работы другим. Это дает им возможность повышать качество работы и квалификацию сотрудников, совершенствуя планирование, лучше использовать время, точнее определять задания, улучшать отношения с подчиненными. [11]

Часть 2. Руководство: власть и партнерство.

Глава 1. Руководство в  организации.

1. Руководитель и лидер.

 

Знаменитая работа Никколо  Маккиавелли «Ярикц», появившаяся  в самом начале ХУI века, написана о том, что власть и манипулирование ей являются рычагами управления государством. Популярность книги Энтони Джея «Управление и Маккиавелли» и Майкла Корды «Власть» говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше время.

Укрепилось и стало  весьма распространенным мнение, что  власть и руководящая должность  являются наиболее действенными инструментами  эффективного управления. Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Несмотря на то, что  руководство — существенный компонент  эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности. [4]