Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

9) формируются  единые корпоративные цели и  ценности, повышающие уровень корпоративной  культуры;

10) применяются  современные технологии, ведущие  к общему росту эффективности;

11) усиливается  способность предприятия быстро  реагировать на изменения внешней  среды и укреплять конкурентные  позиции;

12) формируется  благоприятный имидж и повышение  привлекательности предприятия  в глазах клиентов, партнеров,  спонсоров.

КМИ предназначен для подготовки в сжатые сроки  перспективных менеджеров, а также  управленческих команд для эффективной  работы. Технология КМИ построена  на комбинации учебно-проектной, производственно-учебной, информационно-познавательной, организационно-командной деятельности, что обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития стажера: Структура КМИ состоит из учебно-проектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды, чередующихся между собой. Работа в МИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности. Отрыв от основной работы менеджер-резервиста – стажера КМИ необходим только для работы в учебно-проектных модулях и в производственных стажировках (примерно четвертая часть всего периода работы в КМИ). Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 20–25 дней завершается заданием для самостоятельной работы, которое менеджер выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников и стремится здесь же внедрить те или иные новации.

Наиболее  эффективно использование МИ для  практической подготовки и профессионального  развития молодых управленцев и  потенциальных членов управленческой команды. Для этого разрабатываются две базовые модели организации деятельности МИ:

1) для адаптации  и ускоренного развития молодых  специалистов после окончания  вузов (период работы на предприятии  от 0,5 до 2 лет);

2) интенсивного  профессионального развития управленческого  потенциала перспективных менеджеров и специалистов с опытом работы на предприятии (2–7 лет).

Нами определены наиболее эффективные формы развития работников:

1) семинары известных людей или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры;

2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами. Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег;

3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, топ-менеджеры более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками;

4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают менеджерам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных работников, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач;

5) коучинг – сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.

Новая экономика  меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные  решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки  процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр, оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного центра. Подобные организационно-информационные технологии имеют ряд общих характеристик:

1) направлены  на увеличение объема информации по рассматриваемой проблеме;

2) позволяют  получить конкретную информацию, недостающую на данный момент  с точки зрения человека, принимающего  решение;

3) порождают  альтернативные варианты решений,  которые можно сравнить;

4) позволяют  работать в критических ситуациях, становясь своеобразным антикризисным инструментарием.

В результате руководство предприятия переходит  от принятия отдельных решений к  выработке сценариев, когда каждое отдельное решение подчинено  целям поддержания долгосрочной стабильности компании. Решения принимаются с учетом мнения работников компании и представлений первого лица, на основе объективной внутренней и внешней информации, поскольку ситуационный центр синхронизирует подсистему внутреннего управления с подсистемой, отвечающей за взаимодействие с внешней средой.

На наш  взгляд, результаты создания эффективной  команды работников для ООО  «Хладко», находящейся в состоянии кризиса, будут следующим:

– Выход компании на качественно новый уровень развития.

– Повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.

– Новые правила формирования общих целей и задач компании.

– Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

– Улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.

– Усиление лояльности сотрудников.

– Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

– Улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды.

– Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

– Появление новых форм мотивации.

– Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.

– Повышение инициативы и включенности персонала в дела компании.

– Прорыв в развитии новых направлений деятельности компании.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, проведенное исследование позволило  нам сделать вывод о том, что  в России с каждым годом всё  большее число руководителей  видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам.

Субъектные  изменения в системе управления ООО  «Хладко» характеризуются:

а) сменой ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев  от бюрократических к предпринимательским  – знаниям, инновационным способностям, гибкости, творчеству;

б) стремлением  удовлетворять не только цели и потребности  организации, но удовлетворять цели и потребности работника посредством  выполняемой им работы;

в) социальным партнерством;

г) включением персонала в состав активов фирмы, использованием более разнообразных экономических методов и мотиваций управления.

Под управленческой командой (командой работников) мы понимаем формируемую на базе определенных корпоративных ценностей и принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группа руководителей и специалистов. Данная группа в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.

Нами представлен жизненный цикл команды работников ООО «Хладко», состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития, а также комплексно охарактеризован этап формирования управленческой команды:

а) инициирование  управленческой команды, определение  ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального  состава, лидера;

б) наделение  управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности;

в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы;

г) создание систем ценностей и мотивации.

Нами системно охарактеризованы черты (профессиональные и психологические) лидера эффективной команды работников ООО «Хладко». Предложены основные действия руководителя по двум направлениям: решение стоящих перед командой задач и развитие отношений между членами команды. Нами рассмотрены основные характеристики и параметры функционирования эффективной команды работников ООО  «Хладко»:

а) планирование управленческой командой своей деятельности;

б) принятие и  реализация управленческих решений. Выявлены особенности управленческих решений, принимаемых командой, и проблемы ответственности за их реализацию;

в) разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);

г) предложены приемы и процедуры, сориентированные на выполнение задач и поддержание  отношений.

Нами обоснованы основные направления развития эффективной команды работников ООО «Хладко». Разработана комплексная система оценки эффективности деятельности управленческой команды (включающая четыре блока: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности деятельности каждого члена команды; мониторинг эффективности команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности управленческой команды). Выявлены направления и разработаны мероприятия по повышению эффективности команды работников.

Таким образом, нами показана неразрывная связь между эффективностью команды работников ООО «Хладко» и достижением поставленных целей, задач, а также качеством системы управления бизнес-организацией и результативностью функционирования самой бизнес-организацией.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В. Авдеев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТЦ «Сфера», 2009. – 56 с.
2. Акулова Е. Нужен топ на производства. / Е. Акулова. // Деловая Неделя. - 2007. - №15. – С. 7–9.
3. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 620 с.
4. Антропова Т. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент. / Т. Антропова. // Компания. - 2008. - №330. – С. 2–6.
5. Баринов В.А. Антикризисное управление. Учебник. / В.А. Баринов. – М.: Гардарики, 2009. – 237 с.
6. Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. / П. Безручко и др. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. - 2006. - №1. – С. 84–86.
7. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. / Г. Бураканова. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №4. – С. 112 - 117.
8. В России возникает особый стиль русского менеджмента: Интервью с профессором университета Норсистент Ш. Паффер // Управление персоналом. - 2007. - №11–12. - С. 4–7.
9. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. / Л.Д. Гительман. – М.: Издательство «Дело», 2008. – 56 с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П. Грузинов. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 135 с.
11. Дагаева А. Успех под ключ. Чем полезны топ-менеджеры с предпринимательским прошлым. / А. Дагаева. // Ведомости. - 2010. - №2. – С. 26–29.
12. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Д.У. Дункан. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. – 58 с.
13. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник. 6-е издание. / Е.П. Жарковская и др. – М.: Омега, 2010. – 365 с.
14. Кадочникова И. А. Рынок труда высших руководителей в России. / И. Кадочникова. // Труд и социальные отношения. - 2007. - №6. - С. 45–47.
15. Капелюшников Р., Демина Н. Обновление высшего менеджмента российских промышленных предприятий: свидетельства «Российского экономического барометра» / Р. Капелюшников. // Российский журнал менеджмента. - 2008. - №3. – С. 34–37.
16. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. / В.И. Корниенко. – М.: Академия, 2009. – 34 с.
17. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М. Коротоков. – М.: Мысль, 2007. – 329 с.
18. Кочеткова А. Как вычислить топ-менеджера / А. Кочеткова. // Ведомости. - 2010. - №16. – С. 45–47.
19. Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки и ловушки для топов. / Л. Куличеснко. // Управление компанией. - 2010. - №4. – С. 53–58.
20. Либман А. Материально стимулирование работников компании. / А. Либман. // Персонал-микс. - 2009. - №6. – С. 54–57.
21. Лягина Е. Роль командной работы в организации, понятие команды и типы команд. / Е. Лягина. // Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. – Издательство «Перспектива», 2009. – С. 45–48.
22. Лягина Е. Содержание этапа формирования управленческой команды: стадии, задачи, роль руководителя. / Е. Лягина. – М.: Академия, 2007. – 46 с.
23. Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. / В. Малявин и др. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №3. – С. 94–96.
24. Могилёвкин Е.А. В поисках лидера. / Е.А. Могилёвкин // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №3. – С. 85–87.
25. Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник. / Р.А. Попов. – М.: Высшая школа, 2010. – 136 с.
26. Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рнок труда работников в России: между внешним и внутренним продвижением. / С.Ю. Рощин. // Российский журнал менеджмента. - 2010. - №4. – С. 11–29.
27. Самоукина Н.В. Команды работников и модели управления. / Н.В. Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. - 2007. - №7. – С. 45–47.
28. Субботина М.В. Технологии формирования управленческой команды. / М.В. Субботина. // Российский журнал менеджмента. - 2009. - №3. С. 34–37.
29. Сумин В.А. Устойчивость системы управления предприятием в условиях экономической безопасности «Материалы международной научно-практической конференции». / В.А. Сумин. – Донецк, 2008. – С. 159–163.
30. Теория организации: Учебное пособие / Рогожин С.В., Рогожина Т.В. – М.: Издательский дом «Экзамен», 2009. – 342 с.
31. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. / Э.Л. Уткин. – М.: «Тандем», 2007. – 400 с.
32. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. / Л. Фаткин. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1. – С. 34–36.
33. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды. / М. Чуркина и др. // Управление персоналом. - 2006. №22. С. 52–55.