Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

Рассмотрим первый этап жизненного цикла – этап формирования, который переживает команда с  момента своего формального создания до периода наиболее эффективной  работы. Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля». При анализе работы ООО выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, которую необходимо создать.

Стадия создания управленческой команды ООО «Хладко» – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании.

В команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов – только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками.

Система отбора кадров ООО  «Хладко» имеет четыре основных качества:

1. Система отбора кадров определяет кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2. Система юридически корректна.

3. Система воспринимается как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.

4. Система отбора кадров эффективна.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в команде является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды. Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности. Данная стадия – одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды ООО «Хладко». На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Руководитель ООО  «Хладко» на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей.

Важным вопросом, который  необходимо решить на этапе формирования управленческой команды ООО «Хладко», является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие.

Заключительная стадия формирования – «управленческая команда». На этой стадии все работники ООО  «Хладко» выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:

– переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;

– переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;

– переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.

Выделим ряд функций, которые выполняет руководитель ООО  «Хладко» применительно к команде работников:

1) конструктивная –  структурирование, координация деятельности  членов команды;

2) интегративная – аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;

3) инновационная – выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;

4) интенсифицирующая – ускорение процесса перемен, активизация членов команды;

5) социализирующая – предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;

6) коммуникативная – создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.

Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в  области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует  различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации. На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 2).

Таблица 2

Основные действия руководителя ООО  «Хладко» на этапе формирования управленческой команды

Руководитель
В вопросах решения  стоящих задач	В вопросах поддержания  и развития отношений
определяет  и проясняет цели; стимулирует распределение и поддержание  ролей; помогает  в определении и уяснении должностных  обязанностей; если коллектив  создан вновь, то тщательно инструктирует  подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять; в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела; знакомит  работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к  ним приспособиться; уточняет  личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов; помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей; направляет  конфликтный потенциал на корректирование  совместной работы, уточнение норм / правил совместной работы; предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы; поддерживает  процесс принятия важных решений в режиме консенсуса; поддерживает  и развивает самоуправление	ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков; направляет  личную озабоченность работника  по поводу приспособления к новым  людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений; организует  обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и  правила коллективной деятельности; развивает потенциал  участников команды; поощряет  и поддерживает готовность людей  проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды; поддерживает  эмоциональную открытость, участвует  и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи

 

Итак, задачи этапа формирования управленческой команды ООО «Хладко»:

– определение конкретных целей и задач команды;

– разработка стратегии; определение командных норм;

– структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей);

– определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;

– формирование системы внутренних и внешних коммуникаций;

– наделение команды ресурсами;

– формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);

– определение ответственности всех участников УК.

 

2.2. Распределение ролей и организация труда членов команды работников ООО «Хладко»

 

Второй этап жизненного цикла управленческой команды ООО  «Хладко» – этап функционирования. Рассмотрим следующие направления организация труда членов команды работников ООО «Хладко»: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций; использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.

Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана. Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды ООО  «Хладко» является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда ООО  «Хладко» – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда – это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность – решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.

Как видим, при командном  подходе формируются иные условия  принятия и выполнения решений, которые  фактически предопределяют смысл существования  команд в рыночной экономике и  позволяют понять, почему сам рынок  порождает командную работу. Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, – из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны:

1) обеспечивать эффективность  коллективных решений;

2) воспрепятствовать  действиям, способным дестабилизировать командную работу;

3) гарантировать взаимоувязку  принятых решений, чтобы поддерживать  условия воспроизводства команды;

4) защищать права членов команды.

Выше уже говорилось, что участие в принятии решений  является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. В ООО «Хладко» существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: «мозговые атаки», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса. Следовательно, принять коллективное решение – это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

Необходимо отметить, что управленческая команда ООО  «Хладко» при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении; взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.