Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

Среди известных  методов формирования эффективной команды работников нами были выделены следующие:

1. Социометрический  метод Дж. Морено. Метод позволяет определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд» (людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе), потенциальную способность человека к лидерству.

2. Методика КОС-2. Методика позволяет выявить коммуникативные и организаторские способности членов группы.

3. Адаптированный  вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).

4. Методика  «Восприятие индивидом группы»  позволяет выявить индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское  восприятие человеком группы.

5. Тест «Диагностика  межличностных отношений» Т. Лири. Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе, сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

Учитывая  специфику изложенных методов параллельно  с анализом межличностных отношений, целесообразно провести и анализ характеристик отдельных личностей для последующего комплектования команд. Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик. На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или правая часть больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:

– найм сотрудников, соответствующих требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);

– изменение стиля управления кризисом или конфликтом (при низком УБВ);

– перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения (при низком УБВ);

– смена организационной символики и обрядности (при низком УБВ).

Применение  социометрического метода также  позволит выявить категорию людей малокоммуникативных и нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено). Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы». Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).

На втором этапе целесообразно выявить  потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться  команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров.

Потенциальные лидеры команд должны иметь тенденции  к обладанию следующими характеристиками:

– ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

– умеют вести за собой людей и работать в команде;

– чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

– не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

– быстро осваивают новые знания и навыки;

– не испытывают страха перед неизвестным;

– умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

– являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

– справедливо распределяют вознаграждения и премии;

– обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

По нашему мнению, в наибольшей степени для  решения этой задачи подходит тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. В том случае, если необходим экспресс-анализ можно воспользоваться методикой КОС-2. Как показывает практика, «оба метода дают достаточно высокий показатель достоверности, однако первый более объективен и разносторонен». Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.

После выявления  лидера следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать  и выявленный лидер. При этом следует  придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

1) для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения (можно использовать для этого адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

2) в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;

3) для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;

4) рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов;

5) состав команды варьируется от 10 до 15 человек. Этого достаточно для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;

6) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности – лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы.

Обучение  членов команд. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется  дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством. Распределение ролей в команде. Необходимо предусмотреть следующие обязательные роли:

– делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);

– ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками;

– ответственный за качество. В его задачу будет входить не только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний, обучение членов команды методам управления качеством;

– ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;

– лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходимость выделение роли менеджера для оперативного управления, замещения лидера-менеджера на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам. Уточнение места конкретной команды в производственном процессе.

Таблица 1

Схема распределения  ответственности команд исполнителей и менеджеров на начальном этапе

Обязанность	Команда исполнителей	Команда менеджеров
Отбор и увольнение членов команд	+	+
Выборы и  смещение лидеров команды	+	+
Распределение рабочих заданий, учет произведенной  продукции	+	+
Выравнивание  рабочей нагрузки, определение времени  отдыха и перерывов	+
Решение проблем	+	+
Проведение  собраний команды	+	+
Заполнение табелей рабочего времени	+
Разработка  графика отпусков	+
Обучение  работников		+
Наставничество	+
Консультации  по техническим вопросам		+
Соблюдение  технических стандартов. Контроль за качеством и сбор данных		+
Расстановка людей для выполнения будущих проектов		+
Обеспечение консультаций по вопросам служебного продвижения		+
Анализ и  одобрение задач команды		+
Контакты  с поставщиками и потребителями		+
Опрос мнения потребителей об эффективности команды	+
Участие в  оценке эффективности	+
Решение дисциплинарных проблем	+	+
Рекомендации  относительно улучшений. Инициатива по ремонту машин и оборудования	+
Подготовка  бюджетов материально-технического обеспечения  и оплаты труда		+

 

Вместе с  тем не следует забывать, что самостоятельное  решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом эффективной команды работников в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команды работников очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов. Как подчеркивается в ряде работ, становление эффективной команды работников не происходит сиюминутно (по мнению известного специалиста в теории и практике команд М. Бейерлайна, становление эффективной команды работников занимает от двух до пяти лет).

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В       ООО  «ХЛАДКО»

 

2.1. Практика формирования состава команды работников

 

ООО «Хладко» расположен по адресу: 360062, г. Краснодар, ул. Промышленная, д. 126.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается «учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов». Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Функциональная организационная структура ООО  «Хладко» – связь административного управления с осуществлением функционального управления. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Организационная структура  управления ООО «Хладко» представлена на рисунке 1.

 

Рис. 1. Организационная структура управления ООО  «Хладко»

 

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Рассмотрим механизм внутридинамической системы самоорганизации эффективной команды работников ООО «Хладко». Жизненный цикл управленческой команды рассматриваемого предприятия, состоящий из трех этапов – формирование, функционирование и развитие.