Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

Следует также иметь  в виду, что в традиционной системе  управления ООО «Хладко» часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.

Для решения задач, стоящих  перед командой ООО «Хладко», руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй – способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды. Впервые аналогичное разделение предпринял

Этап «Развитие управленческой команды» в ООО «Хладко» представляет собой:

а) комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей бизнес-организации);

б) выявление направлений  и разработку мероприятий по повышению  эффективности управленческой команды;

в) реализацию запланированных  мероприятий.

Оценка командной эффективности. В контексте организационного поведения: «Эффективность – оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития». Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды ООО «Хладко» относятся: удовлетворение потребностей индивидуального членства; успешное взаимодействие в команде (самооценка); решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка); положительный имидж команды. Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представлены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой.

Очень важна связь  между эффективностью управленческой команды и эффективностью самой  бизнес-организации. Оценка эффективности результатов деятельности управленческой команды состоит из четырех блоков: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности работы каждого члена команды; мониторинг эффективности работы команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности деятельности управленческой команды. Для организации и постановки мониторинга эффективности деятельности управленческой команды ООО  «Хладко» необходимо установить наиболее информативный состав показателей. Эффективность можно описать пятью группами показателей, используемых при оценке деятельности организации.

Социально-экономические  показатели: место организации в  мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или  виду деятельности); имидж фирмы (критерий – привлекательность); конкурентное преимущество (критерий – способность развития); сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов; сопоставимость уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов; состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и т.д.), отсутствующих у конкурентов; сопоставимость «величины рыночной ниши (или ассортимента услуг, работ, товаров)» с возможностями основных конкурентов; рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов; уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов; степень соответствия уровня информационно-рекламной деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.

Проведя мониторинг показателей  эффективности деятельности управленческой команды ООО «Хладко», необходимо сопоставить полученные результаты с ожидаемыми показателями конкурентов и партнеров. Выявленные отклонения необходимо оценить и определить причину их появления, и только после этого приступать к корректирующим мероприятиям.

2.3. Пути повышения эффективности труда команды работников в ООО «Хладко»

Разработанная нами концепция управления изменениями  и развитием команды работников ООО «Хладко» содержит характеристику команды работников.

1) стиль руководства  как типичная для руководителя  система приемов воздействия  на подчиненных определен как  индивидуально-ситуативный, адекватный  современной ситуации, требующей  от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца и задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления – авторитарного, либерального или демократического.

2) ориентированность  на достижение целей, совпадающих  с целями предприятия;

3) высокий  уровень коллективной ответственности;

4) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов.

5) наличие  в сплоченной управленческой  команде легитимного дееспособного  лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет, обеспечивает  готовность топ-команды к серьезному  «рывку» в развитии, достижению  высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита во времени. На практике совпадения формальной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений добиться крайне трудно, поэтому обычно стараются создать условия для выполнения руководителем команды работников роли неформального лидера последней. Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6) полицентрическое  распределение полномочий. Команда  высших управленцев рассматривается  команда сама для себя вырабатывает  свои нормы / правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.

7) доверие  между членами управленческой  команды, показано, что диалог  в режиме доверия как «фактора, определяющего эффективность многих отношений» более ценен, чем в рамках его отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности.

8) отождествление  членами команды личных и групповых  целей и интересов и чувство  взаимной ответственности за  действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

9) формирование  командных норм взаимодействия  между сотрудниками, связанных с  их толерантностью (терпимостью)  друг к другу, конструктивного  принятия и понимания другой  точки зрения, в том числе и  критической. Возникает задача  учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд работников, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах, проектах, т.е. совокупность мотивации, воли, решительности, создающих устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии.

10) общее видение  команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации.

11) консенсус  в коллективных интересах, обеспечивающий  свободный обмен знаниями, даже  если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.

Уточним, что  профессиональная компетенция –  это совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Для эффективной работы в команде работников ООО «Хладко» важное значение имеет повышение каждым членом УК следующих компетенций.

1. Личные характеристики: здоровая физическая конституция  (уверенность в себе, стойкость, устойчивость к стрессу); позитивный настрой (оптимистическое, конструктивное отношение к жизни); открытость и честность (прямота, спонтанность, искренность); желание брать ответственность (личная вовлеченность); готовность к сотрудничеству (в противовес авторитаризму); смелость занять личную позицию и принимать самостоятельные решения (готовность отстаивать свои убеждения); выполнение обязательств (в том числе запланированных встреч); интуиция (использование эмоций); чувство реальности (понимание того, что реалистично); юмор (способность расслабиться).

2. Особые навыки: способность создавать атмосферу  открытости и доверия; способность  хорошо слушать (активное слушание); способность убеждать людей и  пробуждать их энтузиазм (чтобы  они были мотивированы и ориентированы на работу); способность объединять (создавать команды и делать так, чтобы они работали как единое целое); умение разрешать конфликты (не бояться иметь свою точку зрения и не бояться конфронтации); понимание процессов (понимание закономерностей развития и умение управлять развитием); умение справляться с хаосом (способность работать в сложных ситуациях); стратегическая компетенция (способность понимать сложные взаимосвязи и предпринимать нужные меры); меж культурная компетенция (способность работать в различных культурах); ясность коммуникаций (ясность мысли, способность говорить коротко и по делу, давать простые и понятные формулировки).

3. Особый опыт: самовосприятие, познание своего  «Я» (способность внимательно  наблюдать за самим собой долгое время, чтобы понять свои личные черты, мотивы и поведение в обществе); опыт работы наставником (опыт советов, консультаций, коучинга); опыт работы в командах (руководство и развитие малых групп); общение с большими группами (организация и проведение совещаний больших групп сотрудников); управление проектами (организация и руководство проектами перемен).

4. Специальные  знания: знание основ психологии; фундаментальные знания основ  бизнеса; теории систем и теория  хаоса; групповая динамика; теория  организации; организационная психология; принципы развития организации (цели, стратегии); методы воздействия на развитие организаций (методики, инструменты, процессы).

Обучение  является необходимым постоянно  действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы обучающие курсы помогли руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства. Повышение командной эффективности в целом.

Каким образом  правильно организовать обучение команды  для повышения ее квалификации, чтобы  получить максимальный эффект. Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

– выявление проблемных узлов;

– развитие системы коммуникации среди участников команды;

– развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

– создание позитивного социального окружения;

– обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд, навыкам активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды. Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы.

Система подготовки руководителей и членов команды ООО  «Хладко» должна обеспечивать подготовку существующего состава УК и восполнить дефицит опытных, обладающих необходимыми современными знаниями, навыками и умениями путем формирования кадрового резерва структур за счет опережающего обучения кадров низшего уровня. Все более широкое распространение получает концепция менеджмента, известная под названием «обучающаяся организация».

Преимущества  обучения посредством технологии корпоративного менеджент-инкубатора как прообраза миникорпоративного университета очевидны:

1) проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции;

2) создание единого учебного плана для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами развития предприятия;

3) обеспечение  системности и непрерывности  процесса обучения;

4) программа  адаптируется под специфические  компании и отрасли;

5) обучение  на примерах предприятия;

6) курсовые  и итоговый выпускной проект  – готовые к внедрению бизнес-планы;

7) консультации  и практические рекомендации  от преподавателей по мере  необходимости;

8) преподавателями  являются ведущие специалисты  в своих областях и имеют практический успешный совместный опыт реализации проектов корпоративных университетов;