Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................3

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОМАНДНОГО ПОДХОДА  К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ .....................................................................................................5

1.1. Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия  командного подхода ...............................................................5

1.2. Процесс формирования эффективной команды работников ............9

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ В                 ООО «ХЛАДКО» ..................................................................................................16

2.1. Практика формирования состава команды работников...................16

2.2. Распределение ролей и организация труда членов команды работников ООО «Хладко» .................................................................................22

2.3. Пути повышения  эффективности труда команды работников в ООО «Хладко» ............................................................................................27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ....................................................................................................36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ....................................................................................38

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы исследования определяется тем, что в последнее время в науке и практике управления персоналом значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали, так и по вертикали. Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к обеспечивающему достижение целей организации, тем выше эффективность труда персонала. Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.

Эти задачи для  компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т.е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа работников в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований. К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд работников. Актуальность настоящего исследования обусловлена также важностью формирования управленческих команд работников как ядра системы менеджмента на промышленном предприятии. Управленческая команда как система плотно взаимодействующих, хорошо информированных ее участников в значительной степени позволяет снять ситуацию неопределенности за счет коллективного усвоения и обработки информации, в том числе, за счет гибкости и превалирования горизонтальных коммуникаций над вертикальными между субъектами управления.

Практика  показывает, что команды, созданные  для решения проблем, порождают  собственные проблемы. При этом действия по их устранению зачастую основаны на фрагментарных методиках. В результате усилия сделать труд команды более эффективными становятся неплодотворными и команда превращается в еще один дополнительный элемент той жесткой структуры, для смягчения которой она предназначалась.

Цель исследования – разработать теоретические основы организации команды работников как современной формы управления персоналом, определить пути повышения эффективности труда команды.

В процессе исследования ставятся и решаются следующие задачи:

1. Проанализировать  теоретические и методологические  основы реализации командного  подхода к управлению персоналом на предприятии.

2. Уточнить  основные условия организации  команды и основные факторы,  оказывающие влияние на совместный  груд членов команды.

3. Проанализировать  практику организации совместного  труда членов управленческой  команды, выявить основные недостатки и причины их возникновения.

4. Определить  методы устранения выявленных  недостатков.

5. Разработать  методы оценки эффективности  труда команды.

Объектом  исследования выступают команды  высшего звена управления ООО  «Хладко».

Предметом исследования являются факторы, методы измерения и пути повышения эффективности труда управленческой команды работников.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных  и зарубежных ученых в области  экономики труда, управления персоналом, теории организаций и др.

 

 

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОМАНДНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1. Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

 

Одной из закономерностей развития мировой экономики является взаимосвязь экономического роста и системы управления предприятиями, что подтверждают «увеличение доли профессиональных менеджеров в данной сфере, развивающиеся управленческие инновации, связанные с прогрессом общества и ростом его производительных сил». Как правило, при этом происходит увеличение занятости, рост технической оснащенности труда, внедрение совершенных технологий. Соответственно, и развитие методических подходов к оценке и формированию системы адекватных показателей эффективности управленческих решений обусловливает рост эффективности национального процесса воспроизводства, повышение уровня жизни населения. Очевидно, что «каждый из подходов к управлению персоналом имеет свой отличительный набор факторов. посредством которых достигаются соответствующие модели формального и неформального поведения индивидов». Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие:

– индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

– все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

– выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели;

– индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей;

– индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально).

Как указывает  ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности  с трудом поддаются изучению и  целенаправленному управлению, поскольку  для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности».

В результате каждый член команды несет, с одной  стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны – ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.

Вместе с  тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев  не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:

– один человек обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны;

– решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным:

– решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;

– предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует;

– нет времени для развертывания дискуссии;

– предназначенную к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие  причины:

– Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

– Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

– Наличие жестких временных лимитов.

– Недостаток ресурсов.

– Отсутствие системы ценностей.

– Конкурентность внутри рабочей команды и / или между командами.

– Отсутствие культуры решения проблем.

– Определение некоторой задачи или функции как «главной».

– Эгоцентризм членов рабочей команды.

– «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

– Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

– Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

– Поиск «стрелочников» при неудачах.

 

1.2. Процесс формирования эффективной команды работников

команда менеджер роль распределение

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных  отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.