Управління змінами на підприємстві

 

Спеціалізація - це процес відособлення та створення  підприємств або галузей для  виробництва однорідної продукції. Зазвичай, у більшості аграрних підприємств організація виробництва передбачає розвиток однієї або двох галузей рослинництва й однієї або двох галузей тваринництва в раціональному поєднанні з додатковими та підсобними галузями. Вони формують товарну продукцію і визначають виробничий напрям підприємства.

Рівень спеціалізації  визначають за коефіцієнтом, який розраховують  за формулою:

Кс =100 / (∑Рі(2і-1)), (1.1)

де Кс— коефіцієнт спеціалізації; Рі — частка товарної продукції окремих галузей; і — порядковий номер частки товарної продукції у ранжованому ряду.

Таблиця 2

Склад та структура  товарної продукції а/ф радгосп «Білозерський»

Види продукції	Роки			В середньому на 2009-2011рр.		Порядковий  номер	Рі(2і-1)
	2009	2010	2011	тис.грн.	в % до
Зерно Ячмінь озимий	1721,4 2389	16866 3376	21063 3984	11392,2 3186,5	6,0 1,8	4 3	20 3,6
Плоди(кісточкові) Виноград	75350 77585	149372 30948	109505 89561	924227,5 83573,0	48,4 43,8	1 2	48,4 131,4
Рослинництво  всього	157045,4	200562	224113	190579,2	100	-	203,4
Всього по с-г  рослинництву	157045,4	200562	224113	190579,2	100	-	203,4

Ксп=    0,49

Рі  – частка і-тої галузі в сумі виручки від реалізації продукції.

   Коефіцієнт  спеціалізації у  а/ф радгосп  «Білозерський» низький. Виручка від реалізації у господарство надходить від галузі  рослинництва.

   Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

У таблиці 2.2 представлені слабкі та сильні сторони а/ф радгосп  «Білозерський» у порівнянні з найбільш сильного її конкурента.

Таблиця 3

Сильні і  слабкі сторони організацій

Агрофірма радгосп «Білозерський» та ПОСП Агрофірма «Тепло-Огарьовське»

Перелік сильних  сторін		Перелік слабких сторін
Агрофірма радгосп  «Білозерський»	ПОСП Агрофірма  «Тепло-Огарьовське»	Агрофірма радгосп  «Білозерський»	ПОСП Агрофірма  «Тепло-Огарьовське»
Достатня сировинна база	невисока собівартість продукції	переважання ручної праці, невисока фондоозброєність;	висока зношеність основних виробничих фондів;
персонал з  досвідом роботи	значна відносна частка ринку	відсутність структур та підрозділів з маркетингу;	низький ступінь  готовності працівників до змін;
готовність  керівництва до ризику	стабільне фінансове  становище	непропорційне зростання власного та залученого капіталів;	непорозуміння членів колективу один з одним.

 

 Інтенсифікація -  всезростаюче застосовування більш досконалих засобів виробництва і кваліфікованої праці на одній і тій же земельній площі з метою підвищення її продуктивності. Інтенсифікація сільського господарства забезпечує ріст виходу продукції з одиниці площі при одночасному скороченні затрат на одиницю продукції. Вона веде до збільшення економічної родючості грунтів, розмірів господарства, що сприяє укрупненню виробництва.

                              Таблиця 4

Основні економічні показники агрофірми радгосп «Білозерський»

 

Показники	Роки			2011 р. в % до
	2009	2010	2011	2009	2010
1.Припадає на 100 га с.-г. угідь:   - виробничих  основних засобів с.-г. призначення,  тис.грн.   - затрат  праці, люд.-год.   - енергетичних  потужностей,к.с.   - умовних  голів худоби, умов. гол. 2.Припадає на 1 середньорічного працівника:   - основних  виробничих засобів с.-г. призначення,  грн.   - енергетичних  потужностей,к.с.   - оплати  праці, грн. 3.Показники  економічної ефективності виробництва  Вироблено валової  продукції,грн: - на 1 грн. основних  виробничих засобів   - на 1 середньорічного  працівника   - на 1 люд.-год.   - на 1 грн.  основних виробничих засобів  с.-г. призначення. Балансовий  прибуток, тис. грн. Рівень рентабельності, % Коефіцієнт  забезпеченості       власним  капіталом Коефіцієнт  платоспроможності	713,09     5866,49 185,2   5,6         228520     59,3   12577,5         312,8   71835,6   38210,4 314,3     4233   1048 51,55   0,64 0,55	720,49     5739,81 155   4,7         242013,1     52,1   14665,3         288,6   70311,6   36468,7 290,5     3742   1149 48,47   0,65 0,56	760,08     5318,67 115,8   3,6         274382,1     41,8   18429,7         438,5   121153,7   63100,9 441,5     9911   782 71,28   0,59 0,54	106,6     90,7 62,5   64,3         120,1     70,5   146,5         140,2   168,6   165,1 140,5     234,1   74,6 138,3   92,2 98,2	105,5     92,7 74,7   76,7         113,4     80,2   125,7         151,9   172,3   173,0 152     264,9   68,1 147,1   90,8 96,4

 

При розрахунку цієї таблиці використовувалися  такі формули:

-  на 100 га с.-г. угідь:

*100                                                     (1.1)

Інші показники цієї групи розраховувалися за цим прикладом. Дані по площі с-г угідь ми брали з таблиці 1.1.

-  на 1 середньорічного працівника:

                                                             (1.2)

-показники економічної  ефективності виробництва:

                                                                                (1.3)

 

Прибуток розраховується за формулою :

          Прибуток = виручка – виробничі  витрати                                           (1.4)           

          Рівень рентабельності розраховується за формулою :

          Рівень рентабельності = * 100 %                                                       (1.5) 

Директор в своїй діяльності найчастіше керується такими принципами як:

   - морального і матеріального заохочення. Наприклад, коли в кооператив приходить працювати людина, яка не має будинку або квартири на території села, то їй надається будинок. Це приваблює до роботи в господарстві молодих спеціалістів. Передовикам виробництва завжди вручаються подарунки (холодильники, телевізори, мікрохвильові печі тощо).

    - єдиноначальності і колегіальності. Всі важливі рішення обговорюються, аналізуються і приймаються на загальних зборах. До уваги приймаються всі пропозиції працівників.

    - відповідальності. В господарстві існує чітка організаційна структура. Працівники ознайомлені зі своїми правами й обов’язками, попередженні про настання матеріальної відповідальності за упущення в роботі.

      Показники, які характеризують ефективність діяльності агрофірми радгосп «Білозерський»: рентабельність та норму прибутку.

Рівень рентабельності (Рр):

 

                                Рр = (ВП / Вв) х 100 %                                     (1.1)

 

де ВП – валовий  прибуток;

Вв – виробничі  витрати;

Рр = (2351,0/ 7918) х 100 % = 29,7 %

Рівень рентабельності показує, що на 1 грн. виробничих витрат господарство отримало валового прибутку в розмірі 29 коп.

Норма прибутку (Нп):

 

                            Нп = Чп / (Оф + Обф) х 100 %                            (1.2)

 

де Чп – чистий прибуток;

Оф – сума основних фондів;

Обф – сума оборотних  фондів.

Нп = 2384,0 / (30612,5 + 22437,0) х 100 % = 4,5 % 

На 1 грн. сукупних витрат господарство отримало чистого  прибутку в розмірі 4 коп.

1.17.2. Розрахуємо  показники, які характеризують ефективність системи менеджменту агрофірми радгосп «Білозерський»

Питома вага витрат на управління до загальної  суми виробничих витрат (Пу):

 

                             Пу = (Ву / Вз) х 100 %                                       (1.3)

 

де Ву – витрати  на управління;

Вз – загальні витрати.

Пу = (426 / 29715) х 100 % = 1,43 %

Частка працівників  апарату управління у загальній  чисельності персоналу господарства (Чу):

 

                                Чу = (Чуп / Чз) х 100 %                                     (1.4)

 

де Чуп –  чисельність управлінського персоналу;

Чз – загальна чисельність працівників.

Чу = (10 /67 ) х 100 % = 15%  

 

2.2 Особливості  управління змінами на підприємстві

 

       Ефективне управління організаційними змінами — одне з найскладніших завдань керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення. Організаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують залучення до цього процесу також вищого керівництва.

      Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

   Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

   Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера  організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

      Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

     Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:

1)організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);

2)індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);

3)міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

Залучення працівників  у здійснення організаційних змін здійснюється наступними способами.

1. Розподіл повноважень.  Перехід до управління змінами  з позиції розподілу повноважень  має на увазі високий ступінь  участі працівників у прийнятті  рішень. Керівники і підлеглі  разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би взяти участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

   Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій маркетингу.

2. Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більше сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність у плюралізмі думок – мінімальна [5].