Управління змінами на підприємстві

-зважування кожної альтернативи самої по собі, а також її наслідків для організаційних змін,

-вибір оптимального ходу дій.

4.Фаза цілепокладання, тобто визначення кінцевих і проміжних цілей, що передбачає:

-врахування масштабу часу,

-реальних витрат,

-погодження з усіма учасниками основних подій і пунктів у розвитку змін,

-визначення сроку розгляду виконаної роботи.

5. Фаза планування  організаційних змін, що передбачає  спрямованість змін на:

- визначення  видів і змісту фізичної і розумової праці,

- розподіл обов’язків  за посадами з метою успішного  виконання та визначення осіб, відповідальних за виконання,  тобто визначення функцій і  відповідальності за їх реалізацію,

- забезпечення  працівників усіх рівнів:

а) інформацією й іншими засобами, необхідними для найефективнішого виконання ними своїх обов’язків;

б)критеріями оцінювання ефективності праці, які відповідатимуть цілям і завданням організації;

в)стимулами продуктивності праці.

   Питання планування організаційних змін передбачає і розгляд питання розроблення стратегії змін. Наприклад, П. Друкер пропонує декілька рекомендацій для розроблення стратегії змін організаційної структури управління:

а) організаційна  структура має забезпечувати  високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства. Чим простіший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Менеджери повинні працювати як підприємці, а не як чиновники, і їх робота має передусім оцінюватися за ефективністю компанії, а не за стандар-тами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Отже, організаційна структура повинна унеможливлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбутнє, а не користуватися досягненнями минулого;

б) структура  організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожен додатковий рівень управ¬ління ускладнює розроблення загального напряму і досягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння глобальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя і незібраності;

в) організаційна  структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Іншими словами, молоді менеджери зобов'язані нести відповідальність за самостійну роботу, щоб набути досвіду. Але робота повинна бути посильною, щоб у разі їхніх невдач не опинилися під загрозою благополуччя компанії чи існування бізнесу загалом. У великій компанії слід передбачити декілька посад для потенційних топ-менеджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівни¬ків вищого рівня тільки на основі раціонального принципу відбору і перевіряти їх за єдино правильним критерієм діловими якостями.

6.Фаза “розморожування ситуації”, що передбачає:

-організацію процесів інформування про плановані перетворення (цілі мають бути зрозумілими, конкретні кроки роз’яснені, обов’язки розподілені),

-залучення до підготовки змін тих, кого вони заторкнуть,

-надання допомоги та підтримки людям,

-надання всім необхідного часу, щоб звикнути до ідеї організаційної зміни.

7. Фаза здійснення  перетворень, що передбачає:

-зміну існуючих поведінських реакцій працівників через потрясіння / конфронтацію / роз’яснення користі від змін,

-реалізацію власне програми перетворень,

-організацію необхідної підтримки та навчання персоналу,

-конструктивний підхід до скарг щодо змін,

-моніторинг реальних змін.

8. Фаза закріплення,  що передбачає:

-здійснення низки організаційно-управлінських дій по виявленню та урівноваженню з бажаними чи по усуненню виявлених негативних побічних результатів та незапланованих ефектів, наприклад, збори колективу,

-пропаганда успіхів,

-винагорода за покращення якості роботи,

-покарання тих, хто не прийняв змін і не змінився,

-встановлення того, чи самі керівники приймають нові якості, новий режим праці тощо, щоб бути взірцем для своїх підлеглих.

9. Фаза “оцінки  змін”, яка передбачає опис  сукупності отриманих результатів  з тими цілями, які були зафіксовані  у програмі перетворень. При  цьому слід пам’ятати, що незамінним  джерелом інформації про ефективність перетворення є думки людей – як противників, так і прихильників перетворення, а також про те, що втілена в життя організаційна зміна є лише початком для проектування і впровадження наступних перетворень, які підтримуватимуть динаміку та стабільність організації.

Ефективне управління організаційними змінами поля¬гає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супрово¬джують процес змін, у  постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні  реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни [1].

 

1.2 Процес  управління  змінами

  Початковий етап — визначення необхідності змін. При цьому важливим моментом є своєчасність змін на підприємстві, те, як швидко керівник зорієнтується в ситуації та прийме відповідне рішення. Цілями змін на підприємстві в сучасних умовах може бути збереження або покращення його становища на ринку, вихід на нові ринки, підвищення продуктивності, впровадження нових технологій. Тактика проведення змін на підприємстві може бути директивною (у разі зміни виду діяльності підприємства, скорочення виробничих потужностей, ліквідації, зміни асортименту), тактикою переконань (у разі зміни керівництва, об’єднання структурних підрозділів, зміни режиму роботи підприємства), тактикою залучення (створення нового структурного підрозділу, реалізація бізнес-проекту, залучення нових виробничих потужностей, набір персоналу, використання нового обладнання).

     На етапі визначення можливості змін потрібно виявити достатність фінансових, матеріальних і трудових ресурсів підприємства для здійснення змін, основні організаційні та психологічні перешкоди організаційним змінам, з’ясувати ступінь зацікавленості вищого керівництва у проведенні організаційних змін. На цьому етапі потрібно проаналізувати міру підготовленості працівників до змін (проінформованність персоналу щодо змін, наявність відповідних знань та кваліфікації у працівників для змін, зацікавленість у змінах). Жодні зміни на підприємстві в сучасних умовах неможливі без виникнення опору цим змінам.   Ймовірність опору змін у сучасних умовах зростає. Ознакою опору на підприємстві є відтермінування початку процесу змін, гальмування темпу змін і збільшення витрат порівняно із запланованими, намагання саботувати зміни всередині підприємства або замінити їх іншими нагальними справами.

    Процес створення умов для проведення змін охоплює: повний опис змін та ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується; залучення працівників до участі в прийнятті рішень щодо змін; спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого поширення інформації щодо змін; надання змінам якомога більш прийнятного характеру; демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

   Підрозділом, який буде здійснювати зміни на підприємстві, можуть бути: внутрішньо-фірмовий підрозділ, зовнішнє підприємство (консультант). Вибір підходу (теорії) здійснення змін на підприємстві визначається швидкістю, з якою мають бути проведені зміни, місцем, з якого вони повинні починатися.

Технологія  управління організаційними змінами реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування  організаційних змін.

2. Організування  колективів працівників та окремих  виконавців — учасників організаційних  змін.

3. Мотивування  працівників — учасників організаційних змін.

4. Контролювання  результатів організаційних змін.

5. Регулювання  відхилень, збоїв тощо, виявлених  у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення  технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2.Організування  впровадження нового технологічного  процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3.Розроблення  системи мотивування працівників,  причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4.Забезпечення  чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання  відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо [2].

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІI

 

Сучасний стан управління змінами на а/ф радгосп  «Білозерський»

 

2.1 Організаційно-економічна  характеристика підприємства

 

Підприємство  агрофірма радгосп «Білозерський» за формою власності є приватним підприємством, заснованим на власності фізичної особи. Підприємство діє згідно з положеннями Статуту, а також діючого законодавства України. Підприємство є юридичною особою; воно володіє, користується та розпоряджається майном, що йому належить, має самостійний баланс, поточні та інші рахунки, круглу печатку, штампи, бланки з найменуванням підприємства, власний товарний знак, емблему.

 Агрофірма радгосп «Білозерський» є одним з найбільших виробників на Україні виноградних саджанців, плодів, винограду, виноматеріалів, вина, плодового пюре асептичного зберігання. Заснована в 1954 році. За 50-річний термін агрофірма стала потужним, стабільним підприємством, що забезпечує роботою більше 1000 чоловік у сільській місцевості, маючи більше 100 фахівців.

Агрофірма радгосп "Білозерський" являє собою  підприємство з повним циклом виробництва: від вирощування саджанця до виготовлення вина в презентабельною елегантною пляшці. Вирощені в агрофірмі саджанці становлять 60% від усіх вироблених саджанців  на Україну. Практично у всіх виноробних регіонах України виростають виноградники, батьківщина яких «Білозерський».

Виноматеріали наших виноградників використовують лідери виробництва шампанських  вин України: Артемівський ЗШВ, «Новий світ», Харківський ЗШВ.

«Переконує якість» - девіз «білозерців» - не випадковий. На 1000 гектарах вирощуються кращі європейські сорти винограду, збирається до 10 тис.тонн бурштинових грон, виробляються відмінні виноматеріали, затребувані багатьма компаніями України. На більш, ніж 500 гектарах садів вирощується: черешня, абрикос, персик, слива, а також ранні сорти яблук, які реалізуються прямо із саду, і пізні, закладені на зберігання в фруктосховища до 6 тис.тонн [3].

 

Для поліпшення якості зберігання в 2005 році був побудований  холодильник з регульованим газовим  середовищем, аналогів на Україні якому  немає.

Частина свіжих фруктів переробляється на пюре і  соки асептичного зберігання, які  закуповують всім відомі гіганти, як «Сандора», «Джаффа» і Одеський комбінат дитячого харчування.

Таблиця1

               Загальна характеристика  а/ф радгосп «Білозерський»

 

№ п/п	Параметр, який характеризується	Зміст та особливості
1	Галузева належність	Виробнича
2	Законодавча база заснування та функціонування організації	Юридична
3	Види діяльності	Виробнича
4	Форма власності	Приватна
5	Основні види продукції	Виноград,вино,соки
6	Загальна чисельність  персоналу організації	1100 осіб
7	Загальна чисельність  менеджерів, з них: вищого рівня середнього рівня нижнього рівня	1 3
8	Показники обсягів  діяльності за звітний рік, що минув: товарна продукція, обсяги продажів, вартість наданих замовникам послуг, вартість виконаних науково-дослідних робіт,	висока середній 600грн. 1500 грн.