Управление в организации ООО «Мегаполис»

• техническая подготовка производства;
• различные виды обслуживания;
• контроль качества продукции и т.д.

Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.

 

 

Функции управления

 

                         Типовые функции (элементы) управленческого  цикла 

 

 

                               

Управляющая подсистема

 

 

Рисунок 5 – Связи и взаимодействие функций [10, с. 119]

 

Предложенная  классификация позволяет внести определенность в некоторые положения  теории функций и может служить  методологической основой при решении практических задач совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания автоматизированных систем управления предприятиями и др.

1.3 Системный подход к  управлению организацией

Системная концепция  — подход к организации и управлению и комплекс методов системного анализа  и синтеза, предлагаемых экономической  кибернетикой. Системная концепция одной из наиболее современных концепций.

Система — это  некоторая целостность, состоящая  из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются  социотехническими системами, так как люди как социальные компоненты и техника вместе используются для выполнения работы. И организациях выделяют пять основных частей: структуры, задачи, технологии, люди и цели. Руководителю необходима информация о всех элементах организации для выявления проблем и корректирующих действий. [6, с. 67-69]

Открытые и  закрытые системы два основных типа систем. Закрытая система имеет жесткие границы ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример такой системы — часы.

Открытая система  постоянно взаимодействует  с  внешней средой. Энергия, информация и материалы - это объекты обмена с внешней средой через границы системы. Открытая  система зависит от энергии, информации и материалов поступающих  извне, для своего функционирования она должна обладать  способностью приспосабливаться к изменениям в среде Все организации являются открытыми системами. Среда     важная переменная управления.

Подсистемы  представляют собой части больших  сложных  систем, зачастую они сами являются а системами.  Подразделения организации, ее социальные и технические составляющие  считаются 
подсистемами, которые, в свою очередь, могут состоять из  более 
мелких подсистем.

Разные школы  управления стремились  сосредоточить  внимание на одной из подсистем организации. [9, с. 94-101] Бихевиорстская    школа в основном занималась социальной подсистемой, школы «научного 
управления» науки управления — главным образом, техническими подсистемами.

Модель организации  как открытой системы.

 Открытая  система получает от окружающей  среды информацию, энергию, материалы, капитал, человеческие ресурсы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, которые являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация работает эффективно, то в ходе преобразования образуется добавленная стоимость. В результате появляются другие выходы, такие, как прибыль, увеличение доли  рынка и объема продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и др.

Системный подход и переменные.

 Теория систем  обеспечила управление основой для интеграции различных концепций. На системной основе будут синтезироваться новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем. Теория систем показывает руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны, но не определяет конкретно основные переменные, влияющие на функции управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода. В целом системы любой природы тем совершеннее и устойчивее, чем больше их целостность. Отрицательным в системной подходе является то,  целостные системы  неустойчивы и тяготеют к распаду. Объектом управления могут быть лишь системы, имеющие более одного состояния, имеющие более одного состояния, причем несколько из этих состояний, отвечающие оптимуму существования управляющей системы, выступают как цель управления.

Эффективность достижения целей организации, реализация стратегии взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися управленческими схемами и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Среди главных  источников бюрократического противодействия  переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные "политические причины" - возникновение  коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное, прежде всего, с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по "старым добрым временам".[9, с. 107-110]

Главные надежды  сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера - носителя организационных перемен.

Сущность и  содержание системы управления проявляются  в ее функциях, а форма - в ее организационной  структуре.

Выполнение  функций управления возможно при  использовании различных организационных  форм, типов, структур. Важно, чтобы  они наилучшим образом соответствовали  содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Организационная структура - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

На построение организационной структуры оказывают  влияние ряд факторов, различных  по своей природе и виду воздействия  на структуру. Для построения структуры  управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредованно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние"

В качестве непосредственно  взаимодействующих на структуру  факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

Требования  рынка и цели управления оказывают  прямое влияние на организационную  структуру. Значение целевого подхода  при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с  факторами, действующими на структуру  непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Рациональность  построения организационной структуры  определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на организационную структуру  представлено на рисунке  7. [3, с. 113-118]

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарат. Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие  личности работника и применяемых средств техники управлений.

Формирование  реальной структуры – это искусство  управления. Здесь влияют и проницательность руководителя и его интуиция, и  его прогнозы о характере развития производства и  управления.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  7 – Основные факторы, определяющих организационную структуру

 

При    разработке     организационных     структур ориентироваться на следующие основные требования:

1. Направленность  на достижение целей

Поскольку цели являются   главной   характеристикой   любой   организации,   структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения  и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2.  Перспективность  выражается в том, что в управляющей  системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность  к развитию. Необходимость развития  оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями   в  системе  управления.  В  этих  условиях  организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.

4. Согласование  интересов. В силу глубокого  разделения труда, приведшего  к обеспечению подразделений,  появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники   сборочного  производства заинтересованы  в  обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.