Управление стимулированием прсонала

поддержание требуемого уровня продаж

повышение продаж

поддержание норм организации

совершенствование норм организации

Структуру системы оптимальной мотивации труда можно представить в виде трех блоков:

Первый блок СОМТ (1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ (2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Третий блок СОМТ (3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Это своего рода "три  кита", на которых должна строиться  система мотивации персонала.

Общие ориентиры в  построении системы мотивации персонала

В основе мотивационной  политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рис.4)

1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство.

Более того, для руководства  желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как  этим можно задавать желаемый образец  менее сознательным членам организации.

Напротив, нарушение управленческими  работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации (“рыба  гниет с головы”).

 

Рис.4. Ориентиры в построении системы мотивации персонала

 

2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что  авторитарный стиль управления, как  правило, довольно действенен при поддержании  исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская  организованность лишь “внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности.

(Примечательна в этом  плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное  следование всем предписаниям  и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а “бастующие” остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни - дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более  способствует снижению исполнительской  дисциплины, особенно у малосознательной части работников.

Установить баланс между  указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации  может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский  порядок.

3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач.

Мотивационные условия  внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы.

Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный  акцент, должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом.

Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма  возможна только при наличии нормативной  определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам.

Следовательно, одно из направлений  мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения  между работниками, подразделениями  и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причиной большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников.

Не оспаривая существование  таких видов конфликтов, хотелось бы подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности - из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия.

Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями.

5. Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений.

Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался  с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр.

Вообще очень и очень  немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую  сферу отношений. Лучшее средство поддержания  нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную  культуру ценностных установок, относящихся  к сфере межиндивидуальных отношений  внутри организации;

б) поддержание мотивационных  условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Принципы построения механизма оптимального стимулирования труда (МОСТ) в торговой организации

Механизм оптимального стимулирования труда должен обслуживать  адекватное самоопределение работника  к труду. МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы, созданные в  рамках МОСТ, должны поддерживать высокую  степень удовлетворенности сотрудников  своим материальным и моральным  положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации.

Изменения в механизме  стимулирования труда должны производиться  в соответствии с утвержденной в  организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и  за пределами организации.

Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования, в соответствии с утвержденной периодичностью, должен пересматриваться на предмет  соответствия изменившимся внешним  и внутренним условиям. Он может  подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

приемлемая для работников постепенность;

сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

стратегическая и тактическая  оправданность.

 

1.4. Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала в современной торговой организации

стимулирование  персонал трудовой ресурс

С точки зрения управления персоналом стимулирование правомерно определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности  эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников.

Но для российских условий это  соединение ("преодоление отчуждения") - пока неактуальная задача, так как  само разъединение ("отчуждение") еще не сложилось.

Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда.

Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие  стимулирование сегодня.

Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров.

Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион).

Вторая, также достаточно распространенная ситуация, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.

Наконец, третья ситуация сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны.

Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.

Фирмам, которые функционируют  успешно, приходится активно развивать  то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и наем работников.

В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб  управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более  половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В управлении персоналом действует  формула: "Работник делает то, за что  ему платят". Эту формулу можно  интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя.

Эффект этот в рамках теорий мотивации  хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.

Надо принять во внимание, что  государство через налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перераспределяет доходы работников на два потока - частный и общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного управления трудом.

Со своей стороны работники  привычно смотрят наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные блага.

По этой причине у многих групп  работников сохраняются вполне оправданные  притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного характера, но он присутствует в сознании работников.

От правительства также зависит  своевременность и полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным  заказам, полноценность денег, получаемых в виде заработной платы.

Если учесть место заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках находится данный инструмент - фирмы или государства?

Очевидно, что произошло расщепление  источника выплат на две части, что  позволяет обоим плательщикам манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется.

Уйти от "расщепления" мотивирующей функции заработной платы можно  с помощью мер, которые будут  способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно:

сделать систему финансовых потоков  более ясной, прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства  за социальные выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы;

создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенному включению их в заработную плату.

Проблема повышения стимулирования сегодня видится в том, что  прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации.

Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей  стране, но и в странах с развитыми  рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к  рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение  индивидуальной экономической и  правовой ответственности за применение труда, как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.