Управление стимулированием прсонала

При этом, создавая систему оптимального стимулирования персонала необходимо учитывать внешние ограничения  системы, которыми в рыночных условиях являются:

1. правовая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства);
2. экономическая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.);
3. социальная среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.);
4. Политическая ситуация (система оптимальной мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);
5. факторы технологического развития отрасли;
6. экологические факторы;
7. социокультурные факторы.

В соответствии с приведенными внешними факторами, которые необходимо учитывать  при построении оптимальной системы  стимулирования персонала, рассмотрим стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала (на различных стадиях организации).

Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования  организации с учетом введенных  психологических акцентов, можно  выделить общие стратегические ориентиры  в управлении мотивацией и стимулированием  персонала.

Введем два общих принципа:

1. Система оптимального стимулирования персонала должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
2. Система оптимального стимулирования персонала должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом;

активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе;

поощрение активной личностной позиции  членов организации;

построение и трансляция лидером  картины “Больших перспектив” организации;

моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности  и т.п.;

распределение задач, функций с  учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу).

Соответственно, на стадии становления организации, основными акцентами мотивации должны стать:

1. при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;
2. при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие;
3. при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования персонала:

1. стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
2. стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
3. поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
4. предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
5. внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше - для индивидной направленности).

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

1. моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
2. создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
3. разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
4. введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

Таким образом, с развитием организации  все большее значение приобретают  не денежные методы стимулирования. Ни в коем случае нельзя считать возможным подмену неденежными приемами мотивирования сотрудников, таких вещей как конкурентноспособная зарплата, или возможность получения дохода среднего уровня по отрасли.

Если разобраться, то нематериальные методы становятся сколько-нибудь эффективны в коммерческой организации только в том случае, если люди получают гарантированный заработок, позволяющий обеспечить удовлетворение физиологических потребностей.

Пытаться заставить человека бороться за титул или благодарность от руководства конечно можно, но, скорее всего, это будет малоэффективно, если он знает, что ему завтра будет нечем расплатиться за аренду квартиры.

Поэтому стоит принять во внимание, что строить систему нематериальных стимулов можно, только если люди все  же зарабатывают свой необходимый минимум.

Но если при этом не удовлетворяются  психологические факторы, то так  или иначе сотрудник будет  прикладывать усилия для удовлетворения своих личных потребностей посредством  поиска места работы, которое может  удовлетворить эти желания, или  неудовлетворенность будет компенсирована материально, т.е. повышением дохода.

Очень часто руководители подразделений  сталкиваются с ситуацией, когда  наиболее успешные сотрудники покидают компанию, не смотря на предложения  об увеличении зарплаты.

Сделав такое предложение, руководитель помимо создания прецедента, чем скорее всего воспользуются и другие сотрудники отдела, может получить только временное, краткосрочное решение проблемы, так как ресурсы фонда заработной платы все же ограничены, а неудовлетворенность сотрудника все так же остается.

Когда происходит смена ориентации в мотивации определить очень  сложно. При приеме человека на работу, он оценивает себя по количеству времени, которое он потратит на выполнение неких служебных обязанностей и  сколько компания ему за это заплатит.

Если эти условия взаимоудовлетворяют  друг друга, то вопрос можно было бы считать решенным. Но помимо решенного  совместно с работодателем вопроса  о заработной плате, человек создает  некий набор психологических  ценностей, которые он хочет удовлетворить, принимая предложение о работе: применение своих навыков и знаний, уважение коллектива, соответствие уровня корпоративной культуры в компании своим представлениям.

В современном развитом сообществе, психологические потребности изначально находятся на достаточно высоком уровне, а это значит что для самой низко квалифицированной работы, подразумевающей небольшую зарплату, в дальнейшем будет все труднее и труднее находить людей.

И решать этот вопрос необходимо в  ключе усиления конкурентных преимуществ компании, так как обеспечение социальными гарантиями в соответствии с потребностями времени и организационное решение технических вопросов по оснащению сотрудников отделов необходимым инструментом позволит сделать ещё один шаг в обеспечении стабильности компании.

Используя же нематериальные методы мотивации сотрудника, компания может  предвосхитить развитие неудовлетворенности  «гигиеническими факторами», а ещё  лучше направить формирование желаний  сотрудников в русле, представляющем интерес для компании.

При построении системы стимулирования персонала торговой организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы  стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Например, как излагал  данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в  высоких результатах своего труда  необходимо обеспечить однозначную  связь между результатами труда  и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п.

Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание  комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики.

Этот подход можно  считать наиболее оптимальным, снимающим  крайности первых двух подходов.

Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

В сочетании мотивационной  и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная, т.к. корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование.

Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные  времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии.

Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии  подтверждает то, что корпоративная  культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Основы построения системы оптимальной мотивации  труда

В основе построения системы  мотивации труда в торговых организациях лежат следующие исходные положения, нарушение любого из которых делает систему мотивации неэффективной или даже вредной:

Направленность системы  мотивации труда должна соответствовать  стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию  деятельности организации.

Система оптимальной мотивации труда (далее СОМТ) должна учитывать особенности внешних, по отношению к организации, условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень  жизни (прожиточный минимум), особенности  профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе  включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы  поведения и т.п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую  ситуацию, особенно, при неблагоприятной  экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

Рис. 3. Построение системы оптимальной мотивации труда

 

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника  к труду в организации и  к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой  труд работника, который ценен для  организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: