Управление поведением персонала организации

Положением предусматриваются  следующие льготы:

• материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
• оплата детских садов;
• предоставление транспорта;
• помощь при организации похорон;
• поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.

На каждую статью по льготам в  начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем  в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения  заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие  ответственности за собственное  трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных  результатов труда, но и результатов  деятельности всего коллектива.

Участие трудового коллектива в  деятельности предприятия достигается  путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения  или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.

Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения  условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.

Планированием, организацией и контролем  функционированием системы управления персонала занимается:

• директор предприятия;
• отдел кадров ООО «ВЫМПЕЛ»;
• на предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.

Данный подход возможно характеризовать  как технологический, ориентированный  на социальную составляющую, так как  за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение  НОТ, формирование организационной  структуры и четкая регламентация  и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности  специалистов и руководителей предприятия.

Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы  оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента  вовлекать рабочих в организацию  деятельности всего предприятия. Можно  сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование управления  поведением персонала в организации

В применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям

Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом. Отдел кадров должен иметь  полномочия единолично принимать решения  в части развития персонала. Поэтому  в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты  в области кадровой работы и психологии управления. В подтверждение этого  факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы  в деятельности, отсутствие которых  негативно отражается на социально  – психологическом климате коллектива (анкета в приложении А).

В таблице 6 содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника  элементы мотивации.

Было опрошено 56% членов группы (всего 8 чел. из 14).

Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.

В графы таблицы 6 заносим оценки важности для респондентов указанных  критериев (вопросов анкеты, относящихся  к тому или иному критерию).

 

 

Таблица 6 - Обработка результатов опроса группы

№ респондента	Оплата труда и содержание работы					Ср. балл группы	Статус работника и общественная полезность								Ср. балл группы	Ответна вопрос № 2
	1	3	6	13	14		4	5	7	8	9	10	11	12
1	3	3	3	3	3	3,0	3	3	3	3	3	3	3	3	3,0	2
2	3	3	2	3	3	2,8	3	2	2	3	3	3	2	2	2,5	2
3	3	3	2	2	3	2,6	3	3	2	2	3	3	2	2	2,5	2
4	3	3	1	3	3	2,6	3	2	2	3	3	3	2	3	2,6	2
5	3	3	3	2	3	2,8	3	2	2	3	3	3	3	3	2,8	2
6	3	3	1	2	3	2,4	3	3	2	3	3	3	3	3	2,9	2
7	3	3	1	3	3	2,6	3	3	2	2	3	3	3	2	2,6	2
8	3	3	3	3	3	3,0	3	2	1	3	3	3	3	2	2,5	2

Средний балл первой группы критериев  определяется путем суммирования средних  значений оценок каждого респондента  по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.

Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень  важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его  содержания или условий).

Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень  важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения  и самовыражения).

Данные результаты говорят о  высокой значимости этих критериев  для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для  данных специалистов очень важны  как содержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.

Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники  пытаются возместить неудовлетворенность  теми или иными действиями руководства  деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.

Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить  потребности работников службы менеджеров.

Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании ценностей  или целей организации с точки  зрения стратегических направлений  ее развития.

Полученный низкий показатель сплоченности коллектива менеджеров предприятия  является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности  в полной мере реализовать свои способности  и развиваться, «закрываются» в  собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование  коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в  последствии, не удовлетворительный психологический  климат в коллективе.

Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение  доступности информации, идентификации  ценностей организации и работников) в 

деятельности предприятия; совершенствование  системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных  отношений в коллективе.

На следующем этапе исследования нами было изучено следующее направление: социально – психологические  методы управления коллективом, т.е. способы  утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – менеджеров). В опросе участвовали менеджеры экономической службы ООО «ВЫМПЕЛ» (8 человек). Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом  опроса - определена оценка (по пяти бальной  системе) качеств директора предприятия  и начальника ПГР.

Результаты отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка руководителей подчиненными

Качества руководителя	Директор	Начальник ПГР
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Следовательно, для начальника ПГР  «человеческий фактор» имеет  наибольшее значение.

Для определения эффективного стиля  управления можно использовать соотношение  по системе:

Э_у=f(PПS), (2.4)

где П – подчиненный;

Р – руководитель;

S – ситуации.

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство  предприятия.

Данные табл. 8 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений  с коллективом. Одновременно имеются  потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений  между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов  между директором и начальником  ПГР, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания  для таких выводов).

Таблица 8 - Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

Показатели	Группа	Директор	Начальник ПГР
Уровень образования	Высокий	Высокий	Высокий
Стаж совместной работы	Менее 4-х лет	Более 4 –х лет	Более 4 –х лет
Групповая сплоченность	26,43%	72,4%
Стиль поведения	Преимущественно функциональные взаимоотношения	Директивный по отношению к группе	Демократический по отношению к  группе
Желание совершенствоваться	Есть	-	Есть
Желание внести свой вклад в развитие организации	Есть	Есть	Есть
Есть желание совместной работы	У 57,4% опрошенных	Есть	Есть

Необходимо только наладить связи  с коллективом путем изменения  стиля поведения в зависимости  от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства. Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления  об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с  потребностями коллектива, и использует патерналистский подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических  методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации  и недостаточно использует мотиваторы.

Причина – незнание социально-психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

Неблагоприятный психологический  климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются  потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности.

Неустойчивый характер взаимоотношений  в коллективе менеджеров ООО «ВЫМПЕЛ» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.

В результате не эффективной работы руководства ООО «ВЫМПЕЛ» недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.

Отчасти, отдел кадров не может  урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения  социально – психологического климата  распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально  – психологических процессов  руководством предприятия).

Оценку социально-психологической  структуры коллектива проведем на примере  состава менеджеров - специалистов экономической службы.

Характеристика формальной структуры: персонал 16 человек; руководитель 2 человека; работники 14 человек.

Возраст: до 30 лет – 3, 30 – 40 лет – 11, > 40 лет– 2

пол: 36% мужчины

стаж работы: до 1 года – 1 человек, до 4 лет – 5 человек, 4-10 лет – 5 человек, > 10 лет – 5 человек.