Управление персоналом

- предоставление сотрудникам Общества возможности раннего ухода на пенсию;

- выплаты дополнительного пенсионного обеспечения;

- стимулирующие выплаты разового характера для работников, выходящих на пенсию;

- увеличение размера и срока дополнительных компенсационных выплат при прямом сокращении численности персонала;

- создание комитета по развитию бизнеса для помощи бывшим работникам предприятия, занимающимся предпринимательской деятельностью;

- перевод непрофильных структурных подразделений в предприятия с самостоятельным юридическим лицом;

- использование высвободившихся средств Фонда оплаты труда на повышение заработной платы работников, продолжающих трудовую деятельность в обществе.

Компания  стремится к росту благосостояния своих работников, она неразрывно связывает свое успешное развитие с  существенными изменениями в  оплате труда, направленными на установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения за труд для всех категорий работников Общества. Компания заинтересована в  формировании единого открытого  методологического подхода к  определению размера Фонда оплаты труда на всех предприятиях, порядка его согласования и утверждения. При определении основных приоритетов и критериев по формированию и построению системы оплаты труда на всех предприятиях, организация старается исходить из следующих факторов:

- рост экономического потенциала и успешность выполнения планов развития Общества должны обеспечивать рост заработной платы;

- все изменения, производимые в сфере оплаты труда, не должны допускать ухудшения достигнутого уровня благосостояния работников;

- размер минимальной тарифной ставки по всем предприятиям Общества должен планомерно стремиться к прожиточному минимуму по России, а, в последующем, и по регионам, в которых располагаются предприятия;

- уровень заработной платы работников, занятых на основных технологических операциях всех предприятий Общества, должен планомерно выстраиваться в одном тарифном диапазоне, обеспечивая достойный уровень оплаты труда высококвалифицированного персонала;

- уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников;

- соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда;

- для постоянной части в структуре заработной платы должна составлять не менее 70%;

- количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера;

- доля выплат социального характера в Фонд оплаты труда предприятий общества должна стремиться к одинаковому уровню по всем предприятиям.

Разработка  и внедрение единого подхода  к построению системы премирования на всех предприятиях Общества, учитывающую  прямую зависимость оплаты труда  от его результатов, является для  организации приоритетным на текущем  этапе ее развития и рассматривается  в неразрывной связи с:

- разработкой единой методологии премирования, нацеленной на оценку труда за достижение определенных экономических показателей, как в целом по предприятию, так и по каждому структурному подразделению, с учетом трудового вклада каждого работника;

- прозрачным и понятным каждому работнику подходом при распределении премиальных выплат.

Проблемы  найма и ротации персонала  Компания заинтересована решать за счет собственного кадрового резерва, разработка программы развития которого должна стать неотъемлемой частью системы  управления персоналом. Целью программы  развития кадрового резерва является формирование и развитие квалифицированного кадрового резерва руководителей  и специалистов в соответствии со стратегическими целями, задачами и  перспективами развития Общества. Основанием для разработки программы резерва  руководителей и специалистов является потребности в нем. Анализ потребности  в резерве руководителей и  специалистов проводится на основании  штатного расписания и организационной  структуры руководителем сектора  оценки персонала Отдела развития персонала (ОРП) совместно с руководителем  сектора трудовых отношений ОРП. В анализе должна учитываться  возрастная и квалификационная структура  действующего состава руководящих  кадров. Структура резерва руководителей  и специалистов Общества формируется  по функциональным направлениям, определенным спецификой и характером деятельности Общества, а именно: финансы и экономика, технология, эксплуатация и ремонт, энергетика, транспорт, снабжение и сбыт, маркетинг, персонал. Определение требований к должности осуществляется с целью выявления знаний, умений, навыков и качеств личности, которыми должны обладать руководители и специалисты, занимающие ключевые должности, для обеспечения высокой эффективности деятельности структурных подразделений Общества. Основанием для определения требований к должностям являются должностные инструкции и положения о структурных подразделениях, а также профили должностей. Зачисление кандидатов в резерв производится только по итогам аттестации, в соответствии с рекомендациями аттестационных комиссий о включении сотрудников в списки резерва руководителей и специалистов Общества. Отдел обучения и развития персонала Общества разрабатывает программу подготовки резерва на основании утвержденных приказом списков резерва, рекомендаций аттестационных комиссий, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, зачисленных в резерв, а также квалификационных требований к должности.  

Новые сотрудники, пришедшие в организацию, должны обладать высокой квалификацией  и личными качествами, позволяющие  им плодотворно работать в единой команде и успешно сотрудничать со всеми подразделениями.

Политика  в области развития карьеры персонала (особенно при назначении на руководящие  должности) основывается, в первую очередь, на продвижение работников, уже работающих в организации. Работа с кадровым резервом на всех предприятиях должна исключать формальный подход к отбору и организации работы, выстраиваться  в соответствии с едиными требованиями и быть направлена на создание серьезного потенциала, способного обеспечить стабильность и успешность развития Компании в  будущем.

Компания  несет социальную ответственность  перед работниками. Социальные аспекты  работы с персоналом, реальная забота о нем, создание безопасных и комфортных условий труда является неотъемлемой частью политики Компании в сфере  работы с персоналом. При организации  работы с персоналом организация  стремится активно использовать возможности долгосрочной мотивации  сотрудников, связанные с внедрением и развитием системы добровольного  медицинского страхования, дополнительного  пенсионного обеспечения и другими  социальными программами. Компания стремится обеспечить своим сотрудникам  рабочие условия, соответствующие  требованиям и нормам правил техники  безопасности, охраны труда, добиться полного обеспечения персонала  новой качественной спецодеждой  и средствами индивидуальной защиты и исключить возможности возникновения  несчастных случаев на предприятиях. Компания поддерживает развитие культурно-массовой работы, организацию общекорпоративных  соревнований и турниров. Организация  заинтересована в организации и  обеспечении полноценного отдыха своих  работников и их семей с максимальным использованием имеющихся возможностей баз отдыха, санаториев-профилакториев, находящихся на балансе предприятий.

Компания  принимает участие в программах строительства жилья и обеспечения  жильем своих работников, отдавая  приоритет при его распределении  высококвалифицированным работникам и молодым специалистам. Также  уделяется особое внимание вопросам охраны природы и проводит работы по улучшению экологической обстановки в районах расположения предприятий.

Компания  стремится взаимодействовать с  профсоюзами в рамках системы  социального партнерства, способствует их развитию и укреплению, сотрудничает по вопросам организации и построения работы с персоналом, строит свои отношения  с ними на принципах взаимопонимания  и сотрудничества. Взаимоотношения  Компании и профсоюзов направлены на обеспечение согласованности интересов  Компании и работников по вопросам трудовых отношений, сохранению стабильного положительного климата в коллективе, избеганию коллективных конфликтов. Одной из форм социального партнерства является ведение переговоров с представителями трудовых коллективов по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и работы по их заключению. На предприятиях социальные программы разрабатываются совместно с профсоюзными комитетами.

Компания  с большим вниманием относится  к работе с молодыми специалистами, понимая, что развитие и использование  их потенциала является необходимым  условием для успешного роста  организации и залогом стабильности ее развития в будущем. Компания стремится  способствовать профессиональному  становлению молодых специалистов, наиболее полному раскрытию их профессионального  потенциала, а также заинтересована в быстрой адаптации молодых  специалистов и активной передаче им накопленных знаний и опыта высококвалифицированными работниками.

Система социальной защиты обеспечивает поддержку  работнику на случай утраты им трудоспособности, а также предоставляются путевки  в санатории и кредиты в  случае обоснованных причин (смерть, пожар, кража имущества, покупка квартиры и т.д.). В организации также  проводится стимулирование работников путем распределения дополнительного  фонда заработной платы, непосредственно  зависящего от результата, выплатой в  конце каждого года 13-ой заработной платы и поквартальных премий. Для инженерно-технических работников премии распределяются высшим руководством ОАО «Большевик».

Поощрение работников осуществляется путем денежного  и морального вознаграждения: выпуск распорядительного документа, присвоение званий ветерана труда и заслуженного ветерана труда, а также награждение  грамотами, благодарностями и ценными  подарками. Таким образом выглядит система управления персоналом документально. Для того, что понять, как выглядит система управления персоналом изнутри, т.е. непосредственно на самом производстве, был проведен опрос по некоторым аспектам системы управления персоналом, было опрошено 114 человек с разных подразделений ОАО «Большевик», с разными должностями, уровнем образования, опытом работы, полом и возрастом.

Проведя анализ организации в целом и ее персонала, были выявлены следующие проблемы:

- в первую очередь – это отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации, кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО «Большевик»;

- первая проблема соответственно порождает вторую – это некачественный подбор персонала. Подбором персонала занимаются руководители подразделений, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей;

- при подборе кадров специалисты в основном предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала;

- отсутствие мотивации персонала снижает производительность труда работников.

3.2 Рекомендация по совершенствованию системы управления персоналом

При аналитически-расчетном  методе нормирования затраты рабочего времени рассчитываются на основе нормативных  материалов по труду. Нормативы по труду  – это регламентированные величины затрат труда и перерывов в работе. Практическое значение имеет понимание принципиальных различий между нормами затрат труда и нормативами по труду.

Норма трудовых затрат рассчитывается применительно  к конкретным задачам и условиям выполнения нормируемого процесса (функции, операции и т.п.) на конкретном рабочем  месте исполнителя работы. Величина ее пересматривается систематически по мере изменения условий и организации  труда, освоения работы (функции) работником. Норма труда является функцией от нормативных величин при использовании  аналитически-расчетного метода нормирования.

Нормативы по труду устанавливаются применительно  к типизированным или усредненным  вариантам организации кадровой работы на предприятии. Выбор этих условий  осуществляется на основе выявления  более рациональных типовых вариантов, обеспечивающих достижение максимальных результатов кадровой работы при  оптимальных затратах труда ее исполнителей. Нормативы по труду многократно  используются для расчета норм времени, обслуживания, численности, других норм трудовых затрат и действуют более  длительное время без пересмотра. Это связано с тем, что изменение  организационных и других условий  по совокупности работ (функций), для  которых они проектируются в  качестве регламентирование (заранее  установленных величин), происходит в более длительный период времени, чем на конкретных рабочих местах.

Принятие  решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа  работы отдела кадров как основного  подразделения, на которое ложится  большая часть нагрузки по работе с персоналом.

Недостаток  работников одинаково приводят к  негативным последствиям. При завышенной численности сотрудники будут или  мешать друг другу, или имитировать  занятость, при недостаточной численности  будут работать со значительной перегрузкой.

Принятие  решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа  работы отдела кадров как основного  подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.

Недостатки  в системе управления персоналом в ОАО «Большевик» является причиной ряда проблем: