Управление персоналом: сущность концепции, основные принципы

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового  поведения, нормирование и тарификация  трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия  персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического  обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию  общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием  культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами  и стрессами, организацию продажи  продуктов питания и товаров  народного потребления, организацию  социального страхования.

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет  такие функции, как анализ сложившейся  организационной структуры управления, проектирование новой организационной  структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового  обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение  правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим  вопросам.

Подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие  функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое  обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала  научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение.

Сегодня кадровые подразделения  реализуют многие функции, ранее  рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим  и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует  о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально  управлять этим важным ресурсом и  решать сложные задачи повышения  эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование  трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и  программ социального развития, а  также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях  они могут самостоятельно принимать  соответствующие решения, а делят  эту обязанность, прежде всего с  линейными руководителями и с  другими службами.

Таким образом, сегодня все  больше преобладают не учетные, а  содержательные аналитические и  организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень  специалистов кадровых служб. В их составе  психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в  широких масштабах ведется в  университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 -специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние годы во внутриорганизационном  управлении выделился ряд новых  профессий и специальностей, в  том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

3.2. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

Сложившаяся экономическая  ситуация заставляет сотрудников HR-подразделений  все чаще и чаще задумываться: как  успокоить персонал, озабоченный  сокращением рабочих мест? Что  предпринять, чтобы снизить уровень  нервозности и волнений в коллективе? Ведь в первую очередь эти проблемы отражаются на результатах труда, в  то время как именно сейчас нужно  работать с наибольшей отдачей.

Работа с персоналом во время кризиса предполагает использование  не только HR-технологии, но и методов, являющихся чисто психологическими. Это может быть, например, принуждение  или манипуляция. Особенность кризисных  ситуаций состоит в следующем: сотрудники легко выходят за рамки деловых  отношений, переходят на «личности», при разговоре с руководителем  начинают давить на него психологически. Допустим, начальник сообщает подчиненному об увольнении по причине финансовых затруднений в компании. Все люди разные, и кто-то в такой ситуации молча воспримет информацию, узнает о своих дальнейших действиях, а кто-то может повести себя агрессивно, или, наоборот, просто расплакаться, услышав известие. Эти моменты должен учитывать менеджер по персоналу и использовать соответствующие HR-технологии.

Кроме того, сегодня, когда  финансовый кризис затрагивает всех, компании используют психологическое  давление на персонал. Такое поведение  может отразиться на имидже компании как работодателя.

Чтобы менеджер по персоналу  не был застигнут врасплох поведением сотрудника в ответ на кризис, необходимо понять, кто же представляет собой  угрозу спокойствию в компании. Людей можно распределить в группы по эффективности работы, а также по тому, каковы их способности и мотивы, определяющие отношение к труду.

Энтузиасты. Для таких  сотрудников основной мотив их деятельности - интерес. Их характеризует высокая  работоспособность, они амбициозны. Финансовый кризис влечет за собой сворачивание новых проектов, поэтому энтузиасты могут разочароваться в работе, им станет скучно, и они могут уволиться сами. Чтобы этого не произошло, необходимо направить силы таких сотрудников на развитие старых проектов в новых кризисных реалиях.

Трудные сотрудники. Случается, что на этапе отбора сотрудников  в компанию допускаются ошибки, и  организация получает специалиста  не с тем опытом работы. Такой  работник, не проявив дополнительные способности, будет первым в очереди  на увольнение, когда на дворе бушует финансовый кризис. Необходимо продумать  взаимодействие с этим сотрудником  в дальнейшем. Нужно учитывать  личные качества человека и то, по каким  причинам он устроился на эту работу, если знал заранее, что не способен выполнять ее хорошо (например, у  него не было другой работы). Проблемный сотрудник такого рода лучше воспринимает язык фактов, и причину увольнения ему тоже лучше разъяснить на конкретных примерах: не справился с заданием, не уложился в сроки, и так далее. Также накануне увольнения можно  провести аттестацию, если это позволяет  финансовое положение компании.

Сотрудники, имеющие психологические  проблемы. Трудные сотрудники из данной группы являются самими сложными для  взаимодействия. Деятельность таких  людей может быть очень эффективна, но результатов они добиваются несколько  странными для остальных способами. Это может быть, например, излишняя нервозность, либо несобранность, либо еще что-то. Если менеджер понимает, что, несмотря на кризис, такой сотрудник  необходим компании, то придется и  дальше мириться с его причудами. В случае же, когда решение об увольнении принято, нельзя забывать, что реакция такого сотрудника непредсказуема. Здесь придется задействовать не только дар убеждения, но и знание психологии.

Любое увольнение влечет за собой негативные эмоции. Менеджеру  нужно помнить, что если его действия правомерны, то сотрудник не сможет противопоставить ничего, кроме своего недовольства и претензий. Реакция  должна быть спокойной, без пререканий. В случае, когда реакция персонала  излишне эмоциональна, подойдут психологические  методы. Во-первых, удастся сохранить  имидж компании в глазах уходящего  сотрудника, а во-вторых, доказать остальным  работникам: паниковать не из-за чего.

Рассмотрим те психологические  технологии, которые помогают в случае, когда становится ясно: увольнение проблемного сотрудника неизбежно. В случае, когда сотрудник проявляет  агрессию, начинает кричать и в  чем-то обвинять менеджера по персоналу, лучшая реакция - выслушать его, не перебивая. Удивительно, но в этот момент можно узнать много нового. Сотрудник выплеснет «наболевшие» проблемы, расскажет о настроении в коллективе и об упущениях в управлении. Конечно, не стоит принимать все за чистую монету – в этот момент увольняемым руководят отнюдь не лучшие чувства – но прислушаться к его словам все-таки стоит.

Как лучше сообщить сотруднику об увольнении? Можно использовать следующий алгоритм. В начале беседы поблагодарить подчиненного за работу в команде. Затем объяснить, чем  вызвано сокращение – например, необходимостью минимизации издержек. При завершении беседы можно использовать так называемый прием «поглаживания»: сообщить о рекомендациях, которые  будут даны сотруднику, или о размере  выходного пособия. Таким образом увольняемый настроится на позитивный лад. Этот прием хорош и в случаях, когда сотрудница разрыдалась в ответ на известие об увольнении или же сотрудник встревожен сверх меры. Бывшим подчиненным необходима поддержка, например, можно напомнить им об их заслугах перед организацией, и выразить уверенность: с таким профессиональным опытом работы они быстро найдут новое и не менее достойное место работы.

Не менее важным является взаимодействие с оставшимися в  коллективе сотрудниками. Их необходимо не только поддержать на этом этапе, но и воодушевить на новые трудовые подвиги. В такие моменты в  коллективе существенно возрастает роль руководителя. Он должен показать подчиненным на своем примере, что  кризис, несмотря на все трудности, вещь преодолимая, и надо продолжать работать, не покладая рук, для общего блага.

Вывод: кризис заставляет всех, и в первую очередь руководителей, работать по-новому, придумывать что-то такое, что позволит пережить это  сложное время. Особое внимание в  условиях кризиса руководитель должен уделять главному ресурсу, без которого невозможно продвижение организации  вперед, - своим сотрудникам. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования  личных качеств руководителя, таких  как харизма, и различных средств коммуникации – например, рассылка электронных писем. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководств и станет работать с полной отдачей.

3.3. Управление персоналом в США и Японии

Необходимо отметить, что  оптимальная система кадрового  управления предполагает отличия в  зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.

Если сопоставить практики Японского и Американского хозяйствования, то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа "сделай наоборот", т.к. любой элемент хозяйственной  практики демонстрирует противоположность  подходов. В отношении цели функционирования предприятия: "погоня за прибылью" в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение существования организации, а в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношении к человеку, американское управление характеризуется  подходом к человеку как к рабочей  силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных  полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен капиталлоцентризм.

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности - антропоцентризм), выражаемой в подходе  к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система  кругового визирования), осуществлении  долгосрочного найма. Японская организация  отличается также постепенной, медленной  оценкой и продвижением, неформальными  тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости  специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации  в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии - это  верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между  обеими странами лежит в области  отношения к труду и понимания  его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.