Управление пассивными операциями в коммерческом банке

В 2008 году продолжилась тенденция к экспансии в регионы и укрупнению банков. По данным ЦБ РФ, число действующих банков снизилось на 35 шт., до 1108, при этом общее количество подразделений кредитных организаций за этот же период выросло на 2534, и составило более 38 тысяч точек. Стоит отметить усиление конкуренции на региональном уровне: в среднем по Российским округам с начала года доля филиалов «местных» банков снизилась с 24% до 22%.

Исследуя уровень развития филиальной сети банков, приходим к выводу о  том, что общее территориальное  развитие банковского сектора в нашей стране находится на низком уровне. В целом по России одно отделение банка приходится в среднем на 41 тыс. жителей, а в РС (Я) – на 20,2 тыс. В Дальневосточном федеральном округе есть регионы обладающие «сильным» банковским сектором и недостаточно обеспеченные банковскими учреждениями многие банки активно развивают филиальную сеть, однако соревноваться по количеству подразделений со Сбербанком, особенно в сельской местности, пока не может ни один банк. Практически единственным банком, имеющим сеть подразделений на селе, в РС (Я) является Сбербанк РФ. Следовательно, исследуемый регион пока не обладает достаточно развитой филиальной сетью коммерческих банков, обеспечивающей доступность банковских услуг для широких слоев населения.

Обеспечение дальнейшего развития филиальной сети коммерческого банка, а также повышение уровня обеспеченности банковским обслуживанием удаленных от финансового центра территорий зависят не только от внешних факторов, но и от эффективности реализуемой стратегии, общей результативности деятельности многофилиального банка.

1.3. Стратегия развития  филиальной сети коммерческих  банков в менеджменте

 

Стратегия развития филиальной сети представляет собой план мероприятий по оптимизации размещения и деятельности филиальной сети банка в долгосрочной перспективе, ключевой целью которого является максимизация прибыли банка за счет роста объемов сбыта банковских продуктов и расширения клиентской базы банка. Основными элементами являются цели и направления деятельности банка по развитию филиалов; территории, рыночные сегменты и клиентские группы, на которые ориентируется банк; комплекс мероприятий по развитию (оптимизации) филиальной сети; ресурсы стратегии; система мониторинга и контроля эффективности [16, c.81].

Стратегическое видение  развития филиалов в банке дает возможность  владельцам банка и его руководителям повысить эффективность системы сбыта, оптимизировать затраты, связанные с территориальным развитием банка, повысить экономическую эффективность своей деятельности, получить прибыль от использования возможностей новых рынков сбыта, в конечном итоге повысить свою стратегическую конкурентоспособность [19, c.96].

Вариантов развития филиальной сети банков достаточно много. В зависимости от разных определяющих факторов можно выделить различные классификации банковских стратегий развития филиалов. Руководство и собственники банка должны выбирать наиболее эффективные варианты развития, соответствующие не только внутренним желаниям и возможностям, но и внешней рыночной среде. В работе приведена типология стратегий развития филиальной сети в зависимости от различных квалификационных признаков. Обобщая полученные результаты, можно выделить два основных типа стратегии развития филиальной сети в зависимости от главной цели банка - увеличения параметров сбыта или диверсификации бизнеса:

1) стратегию экспансивного  типа;

2) стратегию интенсивного типа (экономической эффективности).

Различия указанных  типов стратегий состоят в  приоритетах банка по развитию филиальной сети. Стратегия экспансивного типа ориентирована на развитие территориального присутствия банка. Ключевой целью такой стратегии является расширить присутствие банка в российских регионах, причем неважно, где будут открыты филиалы и насколько окупятся вложенные в развитие филиальной сети средства. Цели экономической эффективности, наоборот, подчинены имиджевым и иным маркетинговым целям. Второй тип стратегии ставит во главу угла именно экономическую отдачу от средств, вкладываемых в расширение территориального присутствия. Филиалы открываются только после проработанного бизнес-плана и подготовки отчета об экономической целесообразности территориального развития. Имеющаяся филиальная сеть в соответствии с данной стратегией подвергается постоянному мониторингу на предмет выявления резервов повышения экономической эффективности. Приоритетной задачей в развитии филиальной сети является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. При этом возможны различные варианты сочетания внешних банковских подразделений.

Филиал можно  рассматривать как бизнес-единицу  банка, через которую предоставляются услуги и продается основной объем банковских продуктов, ориентированных на массового потребителя [11, c.342].

Процедура выбора, разработки и реализации стратегии достаточно сложна и зависит от множества факторов внутренней и внешней банковской среды (приложение 1) [17, c.19].

Основные параметры  данного процесса требуют взвешенного и тщательного, обоснованного подхода. Стратегический анализ, исследующий внешнюю и внутреннюю среды деятельности банка в целом и его филиалов, является основой для постановки основных целей и задач стратегии развития филиалов. Стратегический анализ применительно к стратегии развития филиальной сети банка включает анализ внешней и внутренней среды банка, который позволяет отобрать ключевые факторы успеха банка (КФУ), критические факторы развития филиальной сети банка (КФР) и конкурентных преимуществ (КП), а также слабых сторон деятельности банка. Именно анализ является основой определения стратегических целей и задач по развитию филиалов. Он позволяет выявить: насколько благоприятна внешняя среда для стратегии развития филиалов, какова конкурентная позиция банка в настоящее время, насколько успешно развиваются филиалы на момент анализа, каковы конкурентные преимущества, определяющие направление дальнейшего развития, а также выявить имеются ли ресурсы для внедрения нововведений. За этапом стратегического анализа следует определение целей и задач стратегии, а также выбор того или иного типа предполагаемой стратегии, что также зависит от многих факторов [17, c.20].

На выбор банком той  или иной стратегии, а также формирование конкретных мероприятий по открытию и функциональному назначению обособленных банковских подразделений оказывает влияние множество внешних факторов, ключевыми из которых в настоящее время являются сложность и высокая себестоимость процедуры открытия филиала банка. В работе отмечено, что официальная процедура открытия филиала банка достаточно сложна и затянута. Хотя в настоящее время достаточно много делается для ее упрощения и удешевления. Например, совсем недавно была отменена уплата госпошлины за открытие филиала.

Принятие решения об открытии филиала банка в том или ином регионе должно быть основано на глубоком и всестороннем анализе следующих показателей:

- макроэкономических параметров региона;

- инвестиционной привлекательности;

- промышленного потенциала;

- уровня доходов населения;

- уровня конкуренции финансовых структур в регионе;

- наличия у банка уникальных конкурентных преимуществ по отношению к другим банкам региона;

- емкости целевых групп клиентов, определенных банком [20, c.366].

Взаимодействие между  головным офисом и филиалом основано на пяти основных принципах, отсутствие или недостаточность хотя бы одного из которых делает невозможной или несовершенной работу филиалов в регионах.

1) Первый и основной принцип построения взаимоотношений филиалов и головного офиса - это постановка целей и задач, которые должны ставиться перед структурным подразделением. В свою очередь, постановка целей и задач должна осуществляться при условиях:

- их достижимости (задачи должны быть напряженными, но достижимыми);

- их измеримости (любая задача или цель должна иметь конкретный измеритель);

- их срочности (т.е. установления конкретного срока их исполнения);

- наличия лица, ответственного за исполнение поставленных целей и задач (в нашем случае это руководитель филиала).

2) Для достижения поставленных целей и задач филиал и его руководитель должны иметь достаточные полномочия.

3) Ответственность филиалов и их руководителей должна быть прямо пропорциональна предоставленным полномочиям. Нельзя нести ответственность за неисполнение тех или иных целей и задач, если для этого нет достаточных полномочий.

4) Ресурсы, необходимые для достижения и выполнения поставленных планов.

5) Четкая и понятная система мотивации персонала, ориентированная на достижение поставленных целей и задач банка в регионе присутствия филиала.

В процессе организации  филиала и после его запуска  головной офис выполняет роль управляющего органа, в котором сконцентрированы функции:

1) стратегического центра;

2) планового центра;

3) контролирующего центра;

4) аналитического центра;

5) методологического центра;

6) учебного центра [25, c.83].

Важным условием развития и совершенствования банковской филиальной сети является разработка модели взаимодействия, предусматривающей установление четко определенного порядка взаимоотношений между головным офисом и филиалом, что схематически представлено на рис. 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Модель взаимодействия между головным офисом и филиалом  
по продвижению банковских услуг [20, c.367]

 

Для продвижения розничных  услуг целесообразно открытие филиалов, специализирующихся на обслуживании розничных клиентов. Розничный филиал банка - наиболее привычная для клиентов в плане пользования услугами и наиболее универсальная структура, так как она осуществляет зачастую весь спектр услуг банка.

Основная задача стратегического  планирования заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование продвижения услуг на уровне филиала, является его управляющий.

 

Глава 2. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ  И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ ОАО «ГАЗПРОМБАНК»  В РОССИИ

 

2.1. Характеристика ОАО  «Газпромбанка»

 

«Газпромбанк» (Открытое акционерное общество) – один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк был создан 31 июля 1990 года с наименованием «Коммерческий банк газовой промышленности (Газпромбанк)». Сегодня Банк входит в тройку крупнейших банков России и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы.

Уставный капитал  банка сформирован в сумме  19997,777 млн. рублей. Акционерами «Газпромбанк» (Открытое акционерное общество) являются:

• ОАО «Газпром» - 41,73%
• Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» - 50% + 1 акция, из которых: НПФ «ГАЗФОНД» напрямую владеет 7,11%;  8,57% находится в доверительном управлении у ЗАО «Лидер», Д.У.;  17,15% находится у ОАО «ГАЗ-Сервис» и 17,17%  находится у ОАО «ГАЗКОН». 88% акций этих организаций находятся в доверительном управлении у ЗАО «Лидер», Д.У.;
• ООО «Новфинтех» - 6,31%
• менеджмент - 1,96%

Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики – газовую, нефтяную, атомную, химическую и нефтехимическую, черную и цветную металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли.

Розничный бизнес также является стратегически  важным направлением деятельности Банка, и его масштабы последовательно  увеличиваются. Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции,  электронные банковские карты и др.

Газпромбанк занимает сильные позиции  на отечественном и международном  финансовых рынках, являясь одним  из российских лидеров по организации  и андеррайтингу выпусков корпоративных  облигаций, управлению активами, в сфере  частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга.

Депозитарная сеть Газпромбанка состоит из региональных депозитариев на базе филиалов Газпромбанка, депозитариев-корреспондентов и их удаленных пунктов. Газпромбанком установлены корреспондентские отношения с ведущими зарубежными и российскими банками

Газпромбанк является членом Российского национального комитета Международной торговой палаты.

В 2007 году общая стоимость активов ОАО «Газпромбанк» увеличилась на 22% и достигла 38,8 млрд. долл. США, а ее капитал увеличился на 26% и достиг 8,4 млрд. долл. США. Несмотря на неблагоприятные условия на рынке в 2007 году, чистая прибыль, принадлежащая акционерам Группы, за год составила 1,22 млрд. долл. США, т. е. примерно на уровне 2006 года.

Успешная деятельность Банка опирается на развитую инфраструктуру – разветвленную филиальную и  депозитарную сеть, дочерние и аффилированные банки, устойчивые корреспондентские отношения с банками-контрагентами. Оперативность и координация деятельности обеспечиваются использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий и систем.

В числе клиентов Газпромбанка – более 2 миллионов физических и 43 тысячи юридических лиц. В составе разветвленной региональной сети Газпромбанка 40 филиалов и пять дочерних и зависимых российских банков. Газпромбанк также участвует в капитале двух зарубежных банков – Белгазпромбанка (Белоруссия) и Арэксимбанка (Армения). Региональная инфраструктура Газпромбанка работает в 45 регионах России и в 2 иностранных государствах (приложение 2).

Региональная сеть Газпромбанка к 2006 году насчитывала 32 филиала, 122 дополнительных офиса, 11 кредитно-кассовых офисов и 15 операционных касс – всего с учетом головного офиса 181 точку продаж банковских продуктов.