Основными слабыми сторонами существующей
системы стимулирования труда работников «ООО «ТД Русьимпорт»
так же являются следующие аспекты:
- В основном стимулировании, то есть при
определении размера оклада и премиальных,
процента от продаж не уделяется
внимание дополнительно отработанному времени
персонала, что значительно
снижает заинтересованность и производительность.
- В некоторых случаях используется повременная
оплата труда, притом, что в конечном итоге важен
количественный результат – общий запланированный
объем продаж. Это также приводит к значительному
снижению производительности труда.
- Оперативным управлением структурных
подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления
данного вида деятельности.
Так, например, исполнительный директор
«ООО «ТД Русьимпорт» в Воронеже по образованию
терапевт, а в службе продвижения товара
работают студенты – очники, прошедшие обучение
в компании по предмету виноматериалов,
производства и культуре потребления
алкоголя.
Для торговой группы не предусмотрены:
- Индивидуальная премия за вклад в общую
прибыль
- Групповые комиссионные с увеличения
объемов продаж за прошлый год
- Групповая система долевого участия
в прибыли
- Продвижение на более престижные должности
с более высокой зарплатой.
Недостатки системы стимулирования персонала
предприятия наиболее явно проявляются
в периоды максимального спроса на импортируемую
продукцию фирмы. В данные периоды коллектив
компании не может обеспечить поставки
продукции в нужном объеме, так как руководству
привлечь сотрудников к сверхурочной
работе на добровольных началах не удается,
а поиск новых сотрудников для работы
на непостоянной основе не представляется
рациональным. Соответственно максимально
возможного объема продаж у предприятия
не осуществляется. Эффективное стимулирование
заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия
возможно лишь при эффективной корректировке
системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся
экономической ситуацией должно стать,
прежде всего, увеличение заинтересованности
персонала в повышении результативности функционирования
предприятия для извлечения максимальной
прибыли в периоды значительного увеличения
емкости рынка. Для достижения нужного
эффекта необходимо изменить сложившуюся
систему мотивации персонала путем развития
имеющихся и внедрения новых форм морального
и материального стимулирования путем
административных, экономических и социально-психологических
методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала
в результативности функционирования
предприятия необходимо развивать следующие
компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры
предприятия (система общих для
всего персонала ценностных ориентаций
и норм). Основные инструменты: Устав предприятия,
открытые принципы руководства
и организации предприятия,
демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента
могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия,
ориентация на перспективу, согласование
взаимных интересов между работниками
предприятия.
2. Система участия (участие работников
в распределении общего хозяйственного результата,
капитале предприятия и
развитие сотрудничества). Инструменты:
справедливое распределение результатов,
участие в капитале, развитие отношений
партнерства.
Достигаются такие цели как: установка
на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат
и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы
социальных льгот, услуг и преимуществ,
предоставляемых работникам). Инструменты:
безопасность труда, охрана здоровья,
создания условий для отдыха
и разгрузки, занятия спортом, забота
о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная
защищенность и интеграция с
предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию
решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых
на рабочем месте, в рабочей группе).
Инструменты: делегирование
ответственности, добровольное участие
в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие
решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные
на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля
деятельности). Инструменты: обогащение
труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении
рабочего задания, взаимная ответственность
и самостоятельность.
6. Информирование работников (доведение до работников необходимых
сведений о делах предприятия). Инструменты:
производственная документация, собрание
коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность
о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов
предприятия.
7. Оценка персонала (система планомерной
и формализованной оценки персонала
по определенным критериям). Инструменты:
различные методы оценки результатов
труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние
на поведение, ответственность за свои действия.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию
мотивации труда персонала в «ООО «ТД
Русьимпорт»
3.1 Применение новых форм
оплаты труда.
Совершенствование методов экономического
стимулирования персонала «ООО «ТД Русьимпорт» должно основываться
на установлении зависимости между оплатой
труда и уровнем доходов компании,
а так же эффективностью труда самого
работника.
Существующая на предприятии система
премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной
результативности работы персонала, ориентируясь
на планы продаж. Она призвана только предотвращать
нарушения трудовой дисциплины. Для более
эффективного воздействия материальных
стимулов на персонал необходимо
ввести более дифференцированную систему
надбавок к основному фонду оплаты труда
для всех работников.
Современные системы оплаты труда строятся
на выборе тех или иных форм заработной
платы и установлении соотношения между
разными компонентами вознаграждения. Существуют
десятки различных систем оплаты труда:
повременно-премиальная, сдельно-премиальная,
повременная с нормированным заданием,
аккордная и т. п. Сопоставление наиболее
распространенных систем заработной платы,
используемых в развитых странах, по условиям,
преимуществами и недостаткам их применения
представлено в таблице 3.1 (см. Приложение
3, стр.72,73). Каждая система оплаты труда
имеет свои особенности, преимущества
и недостатки. Это значит, что выбор системы
нельзя рассматривать и использовать
изолированно от остальных направлений
работы с персоналом.
В целом в основе построения
системы оплаты труда «ООО
«ТД Русьимпорт» должен положить следующие
основные принципы, использующиеся для
усиления ее мотивирующей функции:
индивидуальная оплата по результатам,
оплата результатов группы,
общефирменное стимулирование,
участие в прибылях и доходах фирмы.
Система оплаты должна создавать у людей
чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства
стимулирования и мотивации, обеспечивать
процесс воспроизводства затраченной
энергии (восстановления работников).
Чтобы выбранная система оплаты усиливала
мотивацию работников фирмы, специалистам
кадровой службы следует проводить проектирование
в следующей последовательности:
определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты,
позволяет ли данная система найти и удержать
нужных специалистов, уменьшить текучесть
персонала и т.п.);
собрать информацию о системах оплаты
в фирмах-конкурентах;
проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
рассмотреть возможность опроса по предлагаемым
изменениям в системе оплаты;
проанализировать эффективность системы
оплаты за счет сравнения достигнутых
результатов с ее целями.
Существующая в «ООО «ТД Русьимпорт» сегодня система оплаты труда
сочетает в себе несколько из перечисленных
форм оплаты труда, которые реализуются
для отдельных групп персонала. Анализ
возможных форм организации системы
оплаты труда на предприятии по предложенной
технологии, исходя из цели изменения
текущей экономической ситуации показал,
что существующая система должна быть
дополнена системой участия работников
в прибыли организации и построением управления
персоналом по целям, на основании достижения
которых будет оцениваться эффективность
труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли
компании понимается разделение между
ними и компанией дополнительной прибыли,
которая была получена в результате повышения
объема продаж. При этом следует рассматривать
продажи всей компании, т. е. групповая
или коллективная эффективность, и премирование
всех работников, а не избранных. Отметим,
что все эти системы ориентированы на
работников, получающих почасовую заработную
плату, индивидуальные трудовые усилия
которых не всегда напрямую связаны с
конечным результатом. Это и офисные работники,
и торговые представители.
Наиболее распространены сегодня следующие
системы участия работников в прибыли организации: система
Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар.
Система Скэнлона основана на распределении
между работниками и компанией экономии
издержек на заработную плату, полученной
в результате повышения производительности
труда, объема продаж, конкретно — выработки
в расчете на одного работника. Как и любая
другая система участия работников в распределении
прибыли, система Скэнлона предлагает
активное вовлечение служащих в управление,
особенно в определение путей повышения
производительности труда. Сам изобретатель
системы, Джозеф Скэнлон, верил, что работники
смогли бы, если их должным образом стимулировать,
предоставить массу информации руководству
о том, как повышать эффективность работы
предприятия.
Система Ракера основана на премировании
работников за увеличение объема условно
готовой продукции в расчете на один рубль заработной платы. Первоначально на
основе количественного анализа определяются
объем условно чистой продукции и индекс
ее роста в компании. Условно чистая продукция
определяется как остаток от финансовых
поступлений от объема продаж после вычитания
процентов за кредиты и выплаты банкам,
прочих выплат внешним организациям.
Затем определяется так называемый стандарт
Ракера — доля фонда заработной платы
в объеме условно чистой продукции. Это
средняя величина за ряд лет. Так что
даже при стабильной или незначительно
снизившейся доле заработной платы в условно
чистой продукции размер премий работникам,
равно как и прирост эффективности производства
на предприятии, может быть весьма ощутимым.
Система Ипрошеар основана на премировании
работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах),
затрачиваемого на реализацию заданного
объема продукции. Эта система существенно
отличается от других систем участия в
прибыли, полученной за счет повышения
производительности. Результаты повышения
производительности измеряются не в рублях,
а в единицах затрат рабочего времени.
(в человеко-часах). Первоначально определяется
базовый норматив — количество человеко-часов
рабочего времени, необходимого для производства
единицы продукции (общее количество отработанных
человеко-часов рабочего времени делится
на количество единиц реализованной продукции).
Затем фактическое количество человеко-часов
рабочего времени, затраченного на выпуск
единицы продукции в текущем периоде,
сопоставляется с базовым нормативом.
Для внедрения системы участия работников в прибыли компании
можно предложить основанное на системе
Ракера исчисление премиального фонда,
как процента от прироста выручки предприятия
в анализируемом периоде. Процент,
направляемый на формирование премиального
фонда, должен определяться исходя из
удельного веса затрат на оплату труда
в стоимости продукции организации за
последние годы. Расчет показателя представлен
в таблице 3.2 (см. Приложение 3, стр. 74).
Проведенный анализ показывает, что доля
затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала и при
использовании в качестве источника
для формирования премиального фонда
ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее
воздействие системы будет крайне низким.
Поэтому для формирования фонда участия
работников в прибылях предприятия предлагается
установить норматив отчислений в
30 % от прироста валовой прибыли, что составит
по данным рентабельности производства
«ООО «ТД Русьимпорт» за 2004-2005 гг. 6,43
% от выручки компании (см. Приложение 3,
стр. 74, таблица 3.3).