Управление мотивацией труда персонала предприятия в рыночной экономике

Правовое положение «ООО «ТД Русьимпорт»,  права и обязанности членов организации определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Рассмотрим организационную структуру компании. Руководство осуществляет генеральный директор. В его подчинении находятся заместитель генерального директора, исполнительный директор.

 Существуют структурные подразделения:

• служба по управлению персоналом, в обязанности которой входит подбор кадров, обучение, стажировка, повышение квалификации персонала;
• маркетинговая служба, проводит исследования рынка алкогольной продукции, ведет контроль над конкурентами;
• служба сертификации, ставит на учет новый товар, контролирует количество продукции;
• бухгалтерия, проводит всевозможные финансовые операции;
• служба поставок, осуществляет доставку продукции, ее хранение, сортировку, в их компетенции находится склад;
• служба реализации, состоит из торговых представителей, в обязанности которых входит непосредственная реализация товара;
• служба продвижения товара, состоит из квалифицированных специалистов, которые способствуют реализации продукции непосредственно на местах продажи.

Организационная схема представлена в Приложении 2 (см. стр.68).

Всего в штате сотрудников числится 79 человек.

Ежемесячные поставки продукции составляют около 80 тонн вина, 9 тонн коньяка, 3 тонны крепкого алкоголя (ром, текилла, ликер, виски, бренди), что в денежном отношении соответствует 30 млн. рублей. Импортируемая продукция распределяется по торговым точкам, с последующей ее реализацией.

При постоянном улучшении качества продукции и с вводом новых марок товара растет уровень продаж основных видов продукции «ООО «ТД Русьимпорт», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны других импортеров.

Основные экономические показатели  деятельности  «ООО «ТД Русьимпорт»  приведены в таблице 2.1 (см. Приложение 2, стр. 69 ).

 

 

2.2 Анализ мотивации труда  персонала в деятельности  «ООО  «ТД Русьимпорт».

В управлении персоналом «ООО «ТД Русьимпорт»   применяются следующие группы методов:

• Экономические методы управления:
1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников оплаты труда с учетом процентной ставки.

• Административно- организационные  методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Заработная плата есть элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• процентной ставки,
• премий.

При оплате труда рабочих применяется: повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании.

 Основной  элемент заработной платы - ставка заработной платы. Однако он не учитывает индивидуальных различий в способностях работников, их физической силе и выносливости, быстроте реакции, усердия и т.п., неизбежно влияющих на результат труда.

Процентная ставка распространяется только на торговых представителей. Она составляет 1 % от общего объема продаж каждого работника.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по  реализации продукции. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет: 80 % оклада для низшего звена, 100 % для остальных работников компании.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Рассмотрим, к примеру, из чего складывается заработанная плата торговых представителей. Это фиксированный оклад, премия – 80% должностного оклада, 1% от объема продаж. В таблице 2.2 (см. Приложение 2, стр.70) представлены объем продаж в денежном выражении, фактическая сумма, получаемая работником. Т. к. неравномерно распределены торговые точки между представителями фирмы, не учтен их размер, рейтинг, положение на рынке, естественно, что у торговых представителей разная оплата труда. Причем это не зависит от каких-либо конкретных способностей работника, просто, где ниже устанавливается цена на товар, где более  «выгодное» положение маркета, тем, соответственно, больше продажи.

Бесспорно, процентная ставка мотивирует работника к повышению объема продаж, поиску новых путей реализации продукции. Но применяемая политика ставки в «ООО «ТД Русьимпорт» имеет существенный недостаток. Следует учитывать особенности торговой точки и, в соответствии с ними, разграничить ставку: установить определенный процент для каждого представителя фирмы, учитывая при этом фактический объем продаж. Так возможно уравнять всех представителей службы реализации. Например, для Жеребятьевой оставить ставку в 1 %, остальным же повысить ее до 2%. Итог иллюстрирует таблица 2.3 (см. Приложение 2, стр. 70). Диаграмма наиболее полно отражает, к чему приведет уравнивание процентной ставки для представителей фирмы (см. Приложение, стр.71).

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организация  корпоративных праздников и др.

Применяется практика стимулирования свободным временем: регулирование времени по занятости:

1. путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д.;
2. путем организации гибкого графика работы.

Производится частичная оплата транспортных расходов: владельцам автомобилей ежемесячно выплачивают 2 тыс. руб. на топливо.

Сотрудникам предоставляются скидки на товары, получаемые по импорту. Но объем товара со скидкой ограничен.

Компания проводит планерки, но на них ставятся только задачи, которые следует выполнить, нет никакого анализа деятельности, не предусмотрены отчеты каждого сотрудника.

Существенным недостатком является политика руководства в частичной оплате труда продукцией. Так, например, в связи с проблемами на алкогольном рынке, а именно, когда было много напитков со старыми акцизными марками, сотрудникам в принудительном порядке приходилось получать часть заработанной платы алкоголем.

Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые «ООО «ТД Русьимпорт» социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются  резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, в управлении.

 

3. Оценка действующей мотивации «ООО «ТД Русьимпорт» и проблемы стимулирования труда персонала.

Анализ деятельности компании показывает, что на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые после распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности работы. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений в «ООО «ТД Русьимпорт» обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• существует несоответствие затрат работника получаемому материальному вознаграждению;
• отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Сотрудники вносят различные идеи - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия работнику, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Следует прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. Руководителю стоит объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в компании.

 Недостатком мотивации в  «ООО «ТД Русьимпорт» является  отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается «заполучить» очень выгодную для компании торговую точку, но этого никто в фирме не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: следует радоваться "победам" сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Демотивирующий фактор в организации - отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих в службе продвижения товара компании. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компании они мало важны.  Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому следует привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. 

В некоторые периоды функционирования «ООО «ТД Русьимпорт» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника  и  финансовым  результатом  деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.