Управление инновационными процессами на предприятии

 

В рыночной экономике для  получения коммерческого эффекта  инновационной деятельности существенными  являются еще две фазы – «Маркетинг»  и «Инвестирование» [11. С.73].

 

Фаза «Маркетинг» присутствует в инновационном процессе дважды:

 

1)         в начале инновационного процесса  перед фазой «Разработка», как  маркетинговые исследования рынка,  внешней и внутренней среды  – с целью поиска инновационных  возможностей, оценки целесообразности  проведения инновации;

 

2)         в конце инновационного процесса  перед фазой «Потребление» –  с целью организации продвижения  и сбыта нового продукта.

 

Жизненный цикл инновации  может быть представлен в виде ленточной диаграммы, отражающей последовательность и связь фаз инновационного процесса (см. приложение 3).

 

Для сверхсложных инновационных  изделий, несущих в себе опасность  для природы и общества, включают такую стадию жизненного цикла, как  «Ликвидация», поскольку их вывод  из эксплуатации является рискованным  и дорогостоящим, требует инновационных  решений и действий. Примеры таких  изделий – атомные станции, ракетное вооружение, космические станции, уникальные виды транспортных средств и т.д.

 

Инновационный процесс графически можно также отразить в виде кривой жизненного цикла, отражающей не только очередность фаз инновационного процесса, но и распределение финансовых ресурсов кривая прибыльности (см. приложение 4).

 

Инновационный процесс, представленный кривой прибыльности можно выразить схемой: Д →СП →П→Т→Д 1 > Д, где

 

Д – деньги (капитал);

 

СП – средства производства, труд, интеллектуальный продукт (в виде проектов, опытных образцов, «ноу-хау»);

 

П – производство;

 

Т – новый товар;

 

Д 1 – доход от реализации товара;

 

Доход от реализации товара Д 1 должен быть больше вложенного капитала Д в этом случае будет обеспечена прибыльность инновационного процесса. Это отражено на кривой прибыльности разными площадями затратной  и доходной фаз.

 

Укрупнено чистая прибыль  в момент времени t рассчитывается по формуле (1.1):

 

Пt = Σ (Цt – Сt) Nt – Нt                                                        (1.1)

 

t=1

 

где Пt – прогноз чистой прибыли в году t;

 

Tt – прогнозная продолжительность  выпуска продукта, лет;

 

Цt – прогнозная цена продукта в году t на конкретном рынке;

 

Сt – прогнозные издержки по выпуску продукта году t;

 

Nt – прогнозная годовая  программа выпуска товара в  году t;

 

Нt – прогнозные налоги в  году t по данному продукту.

 

С использованием данной формулы  возможно построение прогнозного цикла  прибыльности планируемой к выпуску  инновации.

 

В общем случае можно предложить следующую последовательность расчета  жизненного цикла инновации (ЖЦТ):

 

1. Построение кривой ЖЦТ  для господствующего товара на  основании данных о:

 

а) динамике масштаба производства товара по предшествующим годам;

 

б) динамике сбыта товара по предшествующим годам;

 

в) динамике прибыльности по предшествующим годам;

 

г) прогнозе сбыта, прибыльности товара на ближайшие несколько лет  на основе сценариев развития будущего.

 

2. Построение кривой ЖЦТ  для перспективного товара на  основании данных о:

 

а) планируемой длительности фаз инновационного процесса перспективного товара;

 

б) длительности фаз инновационного процесса товара-аналога в том  случае, если данные по проектируемому товару отсутствуют;

 

в) прогнозе сбыта товара в динамике на ближайшие годы.

 

3. Корректировка ЖЦТ перспективного  товара с учетом следующих  коэффициентов:

 

а) конкурентоспособности (К1) – чем больше конкурентоспособность, тем короче ЖЦ господствующей модели;

 

б) количества конкурентов (К2) – чем их больше, тем меньше жизненный  цикл;

 

в) технической сложности (К3) – чем товар сложней, тем  длиннее цикл;

 

г) наличия опыта производства товара (К4) – чем больше опыт, тем  короче цикл;

 

д) гибкости производственных технологий (К5) – чем технология легче перестраивается, тем короче цикл;

 

е) научно-технической динамики отрасли (К6) – чем динамичней отрасль, тем короче цикл.

 

4. Определение точки перехода  с одной модели на другую. Не  во всех случаях возможно перейти  на новую модель по классическому  варианту “50/50”.

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что в менеджменте инновация - это новшество, освоенное в производстве и нашедшее своего потребителя [25.С.24]. В зависимости от того, где применяется  инновация – внутри фирмы или  за ее пределами различают три  вида инновационного процесса: простой  внутриорганизационный (натуральный); простой межорганизационный (товарный); расширенный [18.С.13]. Как правило, выделяются пять фаз инновационного процесса: фундаментальная наука, прикладная наука, разработка (проектирование), производство, потребление (эксплуатация) [18.С.55].

 

 

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ  ПРОЦЕССОМ 

 

В ЗАО «ТИРОТЕКС»

 

2.1 Организационная структура  управления предприятием

 

Закрытое акционерное  общество «Тиротекс» создано путем  преобразования государственного предприятия  Тираспольское хлопчатобумажное объединение  «Тиротекс» на основании Постановления  Правительства Приднестровской  Молдавской Республики №4 от 12 января 1996г.

 

 

Сегодня ЗАО «Тиротекс» - коллектив из 6000 сотрудников. Главным  направлением развития "Тиротекс" является обеспечение прибыльности путём рациональной организации  производственного процесса, включая  управление производством и развитие технико-технологической базы, а  также эффективное использование  кадрового потенциала при одновременном  повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого  работника, а также наращивание  объёмов производства и реализации продукции, обеспечивая устойчивую конкурентоспособность.

 

Главным органом управления ЗАО "Тиротекс" является общее  собрание акционеров. В его компетенцию  входит: утверждение планов и годовых  отчетов, изменение Устава, избрание членов Правления, избрание Ревизионной  комиссии, принятие решений о прекращении  деятельности общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного  баланса.

 

Правление ЗАО "Тиротекс" решает все вопросы деятельности акционерного общества кроме тех, которые  входят в исключительную компетенцию  общего собрания акционеров. За каждый финансовый год Правление представляет на рассмотрение акционеров подробный  отчет о деятельности Общества.

 

Организационную структуру  ЗАО «Тиротекс» следует отнести  к линейно-функциональному типу, который предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры  функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решений, которые  вступают в силу после утверждения  соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений, подготавливающие проекты  планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после  подписания линейными руководителями. Основным достоинством этой структуры  является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. В объединении определены три  направления рынок, производство и  управление. Служебные отношения  руководителя и команды управления основаны на принципе единоначалия с делегированием полномочий и ответственности по каждой функции управления. Технология управления основана на разработке и использовании нормативных документов, Положений о службах и подразделениях объединения и Должностных инструкциях персонала.

 

Организационная структура  призвана предусмотреть четкое разграничение  компетенции и ответственности  между различными уровнями руководства, исключать лишние звенья и быть наиболее эффективной. Организационная структура  сформирована на принципе выделения  центров затрат и центров ответственности.

 

В настоящее время в  состав ЗАО "ТИРОТЕКС" входят 5 линейных объединений ориентированных на рынок, подчиненных непосредственно  Председателю правления (см. приложение 5):

 

1.         Торговый дом.

 

2.         текстильное объединение.

 

3.         Швейное объединение.

 

4.         Инженерно-техническое объединение.

 

5.         Объединение социального развития.

 

Кроме того, в состав ЗАО "Тиротекс" входит НИИ "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию, и  акционерный коммерческий банк "Тиротекс". Обособленным статусом наделены объединенные для всего предприятия службы маркетинговой, социальной и технической  деятельности.

 

Торговый дом – это  объединение, в котором сконцентрировано управление рынком ЗАО «Тиротекс». Основная его задача – это обеспечение  объёма продаж и контроль остатков готовой продукции на складах. Торговый дом также контролирует динамику дебиторской задолженности. Инженерно  – техническое объединение –  это объединение, обеспечивающее основные производства материалами, энергоресурсами  и техническими услугами. Объединение  социального развития обеспечивает работников предприятия различными услугами (общественное питание, медицина, транспортные, жилищные и коммунальные). Каждое выделенное объединение работает на принципах самофинансирования и  хозяйственного расчета с сохранением  одного юридического лица – «Тиротекс» и с субсчетами у каждого объединения.

 

Организационная структура  ЗАО «Тиротекс» строится по принципу дивизиональной, с выделением продуктовой  ориентации на рынок по основному  разделенному ассортименту и функциональной ориентации с обособлением служб  производственной, социальной и рыночной инфраструктур объединения.

 

Функции управления текущей  деятельностью распределены между  финансовыми, маркетинговыми и производственными  структурами. Эти три функции  выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными  связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций  входит формирование планов на текущий  период, контроль их исполнения и анализ результатов.

 

Ответственность за финансовое благополучие ЗАО "Тиротекс" возложена  на управление финансового менеджмента, возглавляемое финансовым директором. Финансовый директор координирует действия трех функциональных подразделений: управления финансов, управления экономики, управления бухгалтерского учета, каждое из которых  имеет внутреннюю линейную структуру.

 

Управление финансов отвечает за своевременное создание и рациональное использование фондов денежных средств, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, организацию расчетов за потребленные ресурсы и реализованную  продукцию.

 

Управление бухгалтерского учета обеспечивает своевременное  отражение хозяйственных операций предприятия, контроль над сохранностью и рациональным использованием имущества, выявление факторов способствующих экономии трудовых, материальных и  финансовых ресурсов, составление бухгалтерской  отчетности для внутренних и внешних  пользователей.

 

Управление экономики  выполняет комплекс мер по обеспечению  сопряженности производственных программ с программой маркетинга, проводит анализ затрат на производство и реализацию продукции в ассортименте с использованием плановых и фактических калькуляций, определяет точку безубыточности производств, запас финансовой прочности, угол операционного  рычага, предлагает меры по оптимизации  структуры ассортимента, формирует  различные пакеты статистической отчетности.

 

Важное место в организационной  структуре ЗАО " Тиротекс " занимает управление маркетинга. Главная цель маркетинговых структур состоит  в том, чтобы найти покупателя для своей продукции, достигнуть максимально возможного высокого потребления, достигнуть максимальной потребительской  удовлетворенности, предоставление максимально  широкого выбора, имеет основной задачей  товародвижение на рынок. При этом основными  элементами системы товародвижения являются: транспортировка, последующее  складирование и хранение товаров, поддержание товарно-материальных запасов, получение, отгрузка и упаковка товаров, обработка заказов. В практике службы маркетинга ЗАО «Тиротекс» широкое  распространение получили следующие  методы стимулирования сбыта: продажа  в кредит, бесплатная рассылка образцов, снижение цен на товары при их оптовых  или регулярных закупках, применение упаковки.

 

Особая роль в структуре  управления отведена управлению перспективного развития. Управление перспективного развития проводит анализ финансового  состояния предприятия, оценивает  эффективность отдельных направлений  деятельности предприятия, выявляет неиспользованные резервы, предлагает меры к их реализации. Под руководством Председателя правления  управление перспективного развития отрабатывает основные направления и показатели развития предприятия на перспективу, разрабатывает бизнес – планы, главная  цель которых – привлечение внешних  источников финансирования долгосрочных проектов. Одна из функций Управления перспективного развития – минимизация  налогообложения, позволяющая снизить  затраты предприятия и повысить эффективность его работы.