Управление человеческими ресурсами

 

Таблица 6. Показатели динамики численности персонала различных производственных групп

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент приема В том числе Руководители Руководители среднего звена Рабочие Коэффициент выбытия В том числе Руководители Руководители среднего звена Рабочие Коэффициент текучести В том числе Руководители Руководители среднего звена Рабочие	30,8   - 3,8 7 28,0   - 4,0 24,0 26,9   - 4,0 24,0	20,0   3,8 - 4 28,0   1,07 - 26,9 12,0   1,07 - 26,9	22,2   - - 22,2 11,1   - - 11,1 11,1   - - 11,1

 

 

Таким образом, на основании данных таблицы необходимо сделать вывод о том, что текучесть персонала организации касается в основном работников предприятия, в то время как текучесть на уровне среднего и высшего звена управления имеет довольно низкий уровень. В соответствии с этим направления преодоления текучести персонала должны варьироваться в соответствии с текучестью среди руководителей, рабочих и пр.

Значительной остается доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы. В неблагоприятном с точки зрения возможностей найти новое место доля таких сотрудников составляла 19% общего числа уволившихся, а с улучшением конъюнктуры рынка труда она повысилась до 35-40%.

В соответствии с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

- среди  руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

- среди  рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В последние годы анализируемое предприятие динамично развивается, число сотрудников, как показал проведенный анализ, постоянно растет, однако в области управления персоналом присутствуют проблемы:

- поиск  и отбор сотрудников в компанию  осуществляется не на основе  планов ее развития, а по факту  возникновения «горящей» вакансии;

- правила  повышения и перемещения сотрудников  сложились стихийно и давно  устарели;

- адаптация  новых работников не проводится;

- квалификация  персонала не соответствует уровню  решаемых задач, а обучение не  проводится.

 

2.3 Предложения по совершенствованию организации управления человеческими ресурсами. Эффективная организация производственных процессов

 

В ходе проведенного исследования автором выявлено, что наибольшая текучесть кадров на предприятия связана с категорией производственных рабочих. Относительно высока текучесть среди производственных рабочих, в особенности неквалифицированных. Это подтверждается общими особенностями развития рынка труда в России.

Уровень текучести среди рабочих вне зависимости от уровня квалификации в период оживления спроса на труд демонстрирует тенденцию к росту, причем среди неквалифицированных рабочих этот уровень традиционно выше. Это значит, что неквалифицированные рабочие находятся на периферии рынка труда, не держатся за свои рабочие места; ядро квалифицированных рабочих (если оно все-таки формируется на предприятии) охватывает лишь небольшую их часть, в то время как многие другие ориентируются на внешний рынок труда и имеют высокую готовность сменить место работы.

Значительной остается доля тех, кто покидает предприятие в течение первого года работы. В неблагоприятном с точки зрения возможностей найти новое место доля таких сотрудников составляла 19% общего числа уволившихся, а с улучшением конъюнктуры рынка труда она повысилась до 35-40%.

В соответствии с особенностями текучести кадров можно также отметить, что данные категории имеют и разные причины текучести:

- среди  руководителей это прежде всего:

а) неудовлетворение родом деятельности,

б) неудовлетворение уровнем карьерного развития и роста;

- среди  рабочего персонала:

а) неудовлетворение уровнем заработной платы,

б) неудовлетворение социальными гарантиями и пакетом,

в) неудовлетворение стилем руководства.

В соответствии с этим рекомендуются следующие направления преодоления текучести:

1) В качестве  направления преодоления текучести  среди рабочего персонала –  использование стимулирующих средств  материального порядка – участие  работников в прибыли предприятия, увеличение заработной платы  за выслугу лет, формирование  социального пакета и его активная  поддержка при реализации на  предприятии.

Не менее важными являются мероприятия по снижению уровня конфликтности и формированию групповой сплоченности в коллективе.

Разработанные направления позволят оптимизировать кадровую политику предприятия, что окажет положительное воздействие как на взаимодействие персонала на предприятии, так и на итоговые результаты его работы

2) В качестве  направления преодоления и профилактики  текучести среди руководящего  состава – современные методы  найма новых сотрудников.

Можно порекомендовать отделу кадров предприятия использовать следующие методы привлечения персонала:

- Тематические  конференции – в основном направленные  на менеджеров среднего звена. Представители этой группы при  устройстве на работу уделяют  основное внимание освоению бизнес-процессов, поэтому на подобных мероприятиях  руководители рассказывают об  успешных проектах и системе  построения бизнеса в компании;

Дни открытых дверей – как правило, ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;

Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты.

Результативными могут оказаться следующие акции и мероприятия:

1. Размещение  имиджевых статей и интервью  с сотрудниками организаций в  изданиях, освещающих сегмент рынка, в котором работает компания, либо посвященных вопросам трудоустройства 

2. Спонсорство  различных студенческих мероприятий, конкурсов, конференций. Руководители  подразделений могут выступать, например, в качестве жюри, отмечая  молодых специалистов «в деле» 

3. Проведение  лекций и семинаров в ВУЗах  на профильных для организации  факультетах специалистами компании 

Кроме того, для обеих категорий кадров важным оказывается применение следующих методов предупреждения текучести кадров:

1 метод. Обеспечение условий самоутверждения  личности в труде. Качество самоутверждения  связано со степенью самоактуализации  личности, т.е. воплощением ценностей, таких как мировоззрение, убеждения  и идеалы, на которых у личности  основывается понимание смысла  жизни, счастья, блага. Жить, руководствуясь  собственным пониманием смысла  жизни – это и есть актуализация  себя как личности.

Могут быть в работе и другие источники активности: страх потерять работу; страх быть наказанным; сила привычки и т.д.

Но они ситуативны, в основном связаны с внешними причинами; ограниченны по времени; внутренне противоречивы; снижают действенность; увеличивают напряженность между личностью и сферой приложения ее труда.

Потребность в самоутверждении – мощный источник активности. Наибольшие возможности для самоутверждения предоставляет трудовая деятельность. При создании условий для самоутверждения личности вырисовываются 3 подхода:

1. Допущение  необходимости опережения возможностей  личности содержания труда –  наиболее благоприятные условия  для самоутверждения в труде. Труд носит творческий характер; вызывает активность; повышает уверенность  в себе у личности.

2. Допустимость  отставания возможностей личности  от содержания труда. Это подход  не создает условий для самоутверждения. Руководство часто предпочитает  такой подход. Принцип «Раз старается, значит, научится», «Не все сразу  получается». Но длительная некомпетентность  работника закрепляется и может  распространиться на другие звенья  работы.

3. Требования  строгого соответствия возможностей  личности и содержания труда. Это означает равновесие внутренних  и внешних условий и обстоятельств, т.е. точное соответствие уровня  подготовки специалистов требованиям  содержания профессии. Этот подход  трудно реализуем в практике, т.к. сложно уловить признаки такого  соответствия. Это задача с приблизительным  ответом. Решение ее зависит в  большей мере от субъективных  представлений, чем от объективно  фиксируемых критериев.

2 метод. Развитие способностей личности.

Развивать способности – это значит обеспечить условия самореализации личности. Уровень способности – база деятельности, доставляющей удовлетворение. Работа по развитию способностей начинается с их изучения.

В соответствии с этим сотрудникам кадровой службы ИП «Киселев» важно знать основные признаки способностей:

- скорость  научения и переучивания способам  и приемам выполнения работ;

- диапазон материалов, инструментов, приемов и т.д., которые человек вовлекает в работу;

- инвариантность приемов в связи с особенностями материалов, условий;

- своеобразие, отличие приемов от типовых.

Эти признаки - основа высокой производительности труда и показатели за счет чего достигается производительность (способности, выносливость, опыт). При выявлении способностей важно не торопиться с выводами об их наличии или отсутствии, т.к. на проявление способностей оказывает влияние рабочая обстановка. К примеру, в период адаптации – главное войти в работу, а не демонстрировать свои способности.

В качестве основных направлений по развитию способностей сотрудников могут быть рекомендованы следующие::

1) Постоянное  повышение квалификации работников: передача передового опыта, т.е. передача  знаний от одного человека  другому; непрерывность в повышении  квалификации; овладение смежной  специальностью; совместная работа  группы;

2) Рост  образованности и культуры в  целом. Чем выше культура –  тем активнее личность.

3) Оказание  помощи в эффективном использовании  рабочего времени.

3 метод. Ориентация на широкий спектр  потребностей и интересов личности. Любое предприятие (организация) может  активно формировать и удовлетворять  многие из потребностей личности.

а) органические: предоставление жилья; обеспечение гигиенических и бытовых условий; обеспечение питания и т.п.

б) духовные потребности: нравственные (потребность отвечать за свои действия и поступки; потребность оказать содействие и помощь сослуживцам; потребность точно и в срок выполнить взятые обязательства; потребность в честном отношении к своим профессиональным обязанностям); интеллектуальные (представления о рациональном бытии); рациональная организация режимов труда; стремление познать новые технологии и новые формы организации труда (производства).

в) эстетические: удовлетворяются: интерьером производственного помещения (сочетание производственных и бытовых зон); организацией рабочего места; фасоном и расцветкой спецодежды; дизайн машин и изделий; функциональная музыка; гимнастика.

4 метод. Формирование представлений о  значимости выполняемой работы. Признание или непризнание полезности  личности актуализируются системой  мер поощрения, наказания, порицания. Признание выражается в получении  положительного отзыва о самом  себе от других людей, организаций. Средства признания – зарплата, премия, похвала в той или иной  форме, награда. Эти средства не  только стимул, но и оценка  активности личности. Человек нуждается  в оценке – она средство  обратной связи в правильности  или ошибочности действий, ведущих  к признанию. Особое место занимает  оценка руководителя. Надо не  бояться хвалить всегда. Но только  за успехи, достигнутые лично  работником.

5 метод. Формирование благоприятного социально-психологического  климата. Но он способствует закреплению  работника только в том случае, если он сложился на основе  ценностей, связанных с решением  задач, признаваемых всеми.