Управление человеческими ресурсами

При реализации отбора администрация руководствуется, в зависимости от ситуации, выбранными альтернативами найма: найм для соответствия или поиск «новой крови»; найм для текущей работы или долгосрочной карьеры; найм подготовленных работников или подготовляемых.

 Кадровой  службой организации определены  следующие принципы отбора: знание  требований к вакантной должности; требования не всегда должны  быть жесткими, часто достаточно  сходства характеристик; необходимо  избегать субъективности при  отборе (протекции или предубеждения).

 Общая  потребность в персонале определяется  соотношением планируемых объемов  производства и выработки одного  работающего. Расчеты производятся  по категориям персонала. На основе  общей устанавливается дополнительная  потребность — разность между  общей планируемой потребностью  и фактическим наличием персонала. Так, в январе 2008 года в результате  роста объема производства возникло  следующее соотношение существующих  и требуемых трудовых ресурсов  – рисунок 1.

 

Рисунок 1. Соотношение существующих и требуемых трудовых ресурсов предприятия

 

Поиск необходимых кадров осуществляется на предприятии в виде двух основных форм:

1) обращение  к услугам кадровых агентств;

2) обращение  к газетным и иным видам  объявлений.

 Динамика  использования данных форм поиска  для найма персонала в течение 2005 –2008 гг. приведена на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Динамика использования основных форм поиска персонала в ИП «Киселев»

 

Как видно из рисунка 2, основное количество нанятого персонала было принято на основании обращений к услугам кадровых агентств, что в немалой степени обусловлено особенностями производственной сферы предприятия.

На следующем этапе работы было проведено исследование особенностей оценки кадровой политики предприятия самими сотрудниками. Для этого была разработана анкета, приведенная в Приложении 2. На основании проведенного исследования могут быть сделаны следующие выводы.

Управленческие кадры и кадры специалистов практически полностью укомплектованы грамотными работниками нужного профиля.

 Средний  возраст обследованных работников  составляет 35 лет. В соответствии  с тем, что данный период жизни  является наиболее продуктивным  для построения карьеры и профессионального  развития считаем, что на предприятии  использована наиболее оптимальная  структура и тактика профессиональной  организации персонала – рисунок 3.

 

Рисунок 3 – Возрастная градация сотрудников

 

При этом, несмотря на молодость персонала, основное его количество имеет значительный опыт работы в области информационных технологий, так как основная масса сотрудников работает в компании еще со студенческого возраста, с самого начала формирования кампании. Средний показатель общего трудового стажа составляет около 15 лет.

 Средний  стаж работы в занимаемой должности  составил около 5-и лет, при этом 81% опрошенных считают, что занимаемая  ими должность соответствует  полученной специальности, чуть  меньшее число респондентов – 77,4 %, считает, что занимаемая в  настоящее время должность соответствует  уровню знаний и умений.

 Говоря  о перспективах персонального  развития, 23 % не видят перед собой  реальной перспективы профессионального  роста и 42% - должностного, несмотря на это, желание продвинуться вверх по служебной лестнице имеется у 88% опрошенных. При этом в качестве основополагающего фактора, влияющего на трудовую карьеру 77% респондентов назвали мнение непосредственного руководителя, кроме того, 93% считают, что на развитие трудовой карьеры оказывают влияние также деловые и личные качества, а 25% ответили, что таким фактором является личное желание работника – рисунок 4.

 

Рисунок 4. Факторы профессионального развития

 

Возможности, предоставляемые на предприятии для служебного роста, 36% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 24 % считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 40%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет.

Из пяти факторов производственной и социальной сферы наиболее значимых для сотрудника, все 90% опрошенных отдали предпочтение размеру заработка и значимости работы, важность служебного роста играет роль для 60% респондентов, рост компетентности значим для 80% опрошенных, хорошие отношения с коллегами и руководством в качестве одного из значимых факторов назвали лишь 60% опрошенных и всего 30% отметили успех и благополучие организации. Очевидно, что такие результаты опроса являются следствием низкой приверженности к организации опрошенных сотрудников и недостаточно сплоченного коллектива – таблица 4.

 

Таблица 4. Факторы производственной и социальной сферы, значимые для сотрудников

Фактор	Значимость для сотрудников, %
Размер заработка	23
Значимость работы	22
Успех и благополучие организации	7
Рост компетентности	21
Хорошие отношения с друзьями и коллегами	16
Возможность служебного роста	11

 

 Основное  количество сотрудников персонала  – 73% опрошенных – несмотря на  наличие названных ими ограничивающих  факторов профессионального роста, все-таки мечтают о профессиональном  развитии. При этом они отдают  предпочтение повышению квалификации  – 44% опрошенных, рассматривая в  качестве реальной возможности  совмещение двух из названных  возможностей персонального развития  – 74% опрошенных. Говоря о профессиональном  обучении сотрудники отметили, что  для них важно обучение – 53%, 18% респондентов отмечают этот  фактор как необходимость для  своего профессионального развития, и 29% рассматривают обучение как  незначимый для фактор профессионального  развития.

Профессиональное развитие сотрудников является положительным аспектом не только для самих сотрудников, но и для предприятия, которое посредством разумной организации обучения не только обеспечит преданность и лояльность своих сотрудников организации, но и позволит ей максимально развиваться в соответствии с требованиями рыночной экономики. Поэтому задача персонального менеджмента на предприятии – организовать мотивацию профессионального развития на предприятии.

Таким образом, основное количество опрошенных сотрудников (94%) считает непригодной для дальнейшего функционирования систему персонального развития, так как ей, по их мнению, не хватает:

1) организации  мотивирования к развитию - 20%,

2) системы  планирования карьеры – 39%,

3) четкой  системы оценки персонала для  дальнейшего развития – 41%.

Вероятно, с этим связаны и высокий уровень текучести кадров на предприятии.

Таким образом, на основании проведенного исследования необходимо сделать выводы о том, что ИП «Киселев» является динамично развивающимся предприятием, финансовые показатели работы которого, хотя и имеют некоторые недостатки, свидетельствуют о высоком потенциале работы предприятия.

В основу кадровой политики предприятия положены принципы развития персонала и заботы о нем на основании применения социально-экономических и психологических принципов управления персоналом.

В соответствии с проведенным исследованием особенностей оценки и найма персонала можно сделать вывод о том, что предприятие обладает значительными ресурсами в области работы с персоналом.

В соответствии с данными о наличии кадров на предприятии и изменении численности кадрового состава рассмотрим динамику основных коэффициентов по кадровому составу.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства в замещении вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д. Вместе с тем возможности внутризаводских перемещений связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с тем, насколько принятые работники готовы их занять, т.е. от уровня общей и профессиональной подготовки принятых, от их демографических особенностей, опыта и т.п. От того, насколько рационально организованы на предприятии внутренние перемещения, во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам, с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества рабочих к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

 

(1)

 

где Кт — коэффициент текучести, %;

Чусж — количество рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн — количество рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс — среднесписочная численность рабочих [20, c. 223].

Для определения среднесписочной численности персонала используется формула:

 

Чс =   (2)

 

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянство и стабильность кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников. Для определения численности работников, состоявших в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т.е. проработавших весь год, из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исключаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном голу, поскольку в списках предприятия на 1 января их не было. Из численности работников, состоявших в списках на 1 января, исключаются также лица, переведенные на другие предприятия, переведенные в состав персонала неосновной деятельности своего предприятия, кроме переведенных из числа принятых в отчетном году [20, c. 226].

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей численности работающих [20, c. 228].

В соответствии с этим рассчитываются коэффициенты приема:

 

Кпр = *100% (3)

 

и коэффициент выбытия:

 

 Кпр = *100% (4)

 

Рассчитаем данные показатели для предприятия по данным движения персонала.

1) В соответствии  с данными о среднесписочной  численности рассчитываются показатели  – коэффициенты движения кадров:

Кпр.2006 = *100% = 30,8

Кпр.2007 = *100% = 20

Кпр.2008 = *100% = 22,2

Квыб.2006 = *100% = 38,5

Квыб.2007 = *100% = 28

Квыб.2008 = *100% = 11,1

Ктек.2006 = *100% = 26,9

Ктек.2007 = *100% = 12

Ктек.2008 = *100% = 11,1

Рассчитанные показатели представлены в таблице 5.

 

Таблица 5. Показатели динамики численности персонала

Наименование показателя	2006г.	2007г.	2008г.
Количество принятых, чел. Количество уволенных, чел. В том числе По причинам текучести, чел. Всего, чел. Коэффициент приема, % Коэффициент выбытия, % Коэффициент текучести, %	8 10   7 25 30,8 38,5 26,9	5 7   3 26 20 28 12	6 3   3 28 22,2 11,1 11,1

 

На основании проведенного исследования необходимо отметить, что показатели сменяемости и текучести кадров имеют высокие значения, однако в последние годы они проявили тенденции к снижению. Тем не менее, данные показатели остаются на довольно высоком уровне.

В соответствии с мнением сотрудников кадровой службы предприятия высокий уровень текучести кадров связан с наличием следующих тенденций:

а) семейно-бытовые обстоятельства;

б) неудовлетворенность работников;

в) нарушения трудовой дисциплины и увольнением сотрудников, нарушивших дисциплину.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

При этом важно отметить, что количество уволенных сотрудников среди различных производственных групп разное. Движение кадров предприятия представлено в таблице 6.