Управление человеческими ресурсами

- анализ  системы рабочих мест организации;

- разработку  программ и мероприятий по  развитию персонала [6, c. 192].

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

- приобретение  и удержание квалифицированных  работников в необходимом количестве;

- использование  потенциала своего персонала  наилучшим образом;

- предвидение  проблем, возникающих из-за возможного  избытка или нехватки персонала [8, c. 116].

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка  процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его  видами,

- увязка  кадрового планирования с планированием  организации в целом,

- организация  эффективного взаимодействия между  плановой группой кадровой службы  и плановым отделом организации,

- проведение  в жизнь решений, способствующих  успешному осуществлению стратегии  организации,

- содействие  организации в выявлении главных  кадровых проблем и потребностей  при стратегическом планировании,

- улучшение  обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями  организации [8, c. 117].

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение  воздействия организационных целей  на подразделения организации;

2. Определение  будущих потребностей (необходимых  квалификаций будущего персонала  и общего числа служащих, которые  требуются для достижения данной  организацией поставленных целей);

3. Определение  дополнительной потребности в  персонале при учете имеющихся  кадров организации;

4. Разработка  конкретного плана действия по  ликвидации потребностей в персонале [9, c. 202].

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде.

Существуют специальные методы определения потребности в персонале.

Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» — от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно — у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Meтоды  моделирования основываются на  составлении модели деятельности  компании. Они хороши тем, что  позволяют «проиграть» разные  сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать  потребность в персонале на  каждом отдельном этапе стратегического  плана. Этот метод хорош для  предприятий, имеющих нестабильную  организационную структуру и  работающих в нестабильных экономических  и юридических условиях. Самый  сложное при использовании таких  методов — составление модели, адекватной реальной компании [9, c. 203].

Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта.

Для экономии средств на кадровое планирование специалисты рекомендуют следующее:

- постоянно  следить за рынком труда (для  того, чтобы знать конъюнктуру  и средний уровень зарплат  для потенциальных сотрудников  компании — чтобы не переплатить);

- совершенствовать  процесс приема на работу, стремиться  как можно лучше узнать кандидата, его квалификацию, опыт, личностные  качества (чтобы потом сразу не  увольнять);

- не  забывать о внутренних резервах  компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно  было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию); делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала [8, c. 119].

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

 

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.) (1)

 

где Pi. — потребность в определенной категории работников; Ki. — коэффициент; ОФб. — основные фонды в базовом периоде; Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал [14, c. 225].

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний [14, c. 226].

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

 

A = Чс. + Д (2)

 

где Чс. — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

- развитие  отрасли, т. е. научно обоснованный  прирост должностей, замещаемых  специалистами в связи с расширением  производства или увеличением  объема работ;

- частичную  замену практиков, занимающих должности  специалистов с высшим и средним  специальным образованием;

- возмещение  естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов  и руководителей [13, c. 158].

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

 

Дп. = Апл. – Аб., (3)

 

где Апл. — общая потребность в специалистах в планируемом периоде; Аб. — общая потребность в специалистах.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков — на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

 

Дв. = Апл. x Кв. (4)

 

где Кв. — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах [13, c. 161].

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования [17, c. 48].

Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности — в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула.

 

А = Чр. x Кн. (5)