Управление человеческими ресурсами

 

где Чр. — среднесписочная численность работающих;

Кн. — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

1.3 Повышение потребности использования человеческих ресурсов

 

Организации претерпевают болезненные изменения не только по причине глобализации, но и потому, что сила, которая делает действительно глобальные компании конкурентоспособными, — это обмен информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явления: «Впервые в истории человечество имеет возможность создавать больше информации, чем может усвоить, порождать такую взаимозависимость, которой не может управлять, и настолько ускорять изменения, что не может успевать за ними».

Информация всегда ценилась высоко. Первым американским миллионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby) из Салема, Массачусетс. Салем — первый крупный американский порт, где на управлении плавательными судами складывались и терялись целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов опасностям морских глубин. Он оставался в безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть самым безопасным и самым прибыльным.

Ирония, стоящая за потребностью в сведениях о человеческом капитале, заключается в том, что возможности, которые информационная технология предоставляет в распоряжение организаций, могут препятствовать пониманию событий и эффективным ответным действиям. Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководителям использовать свои возможности или справиться с проблемами в области человеческого капитала [11, c. 34].

Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все измерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности к управлению инструментами. человеческий ресурс персонал

Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры — комбинация надежд, соглашений и ожиданий. В действительности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний период, — настолько, насколько это показывают принятые практика. Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исходные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипулировать [11, c. 36].

Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим. Но сегодня нам необходимо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, если будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появление новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.

Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер. Но смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Разумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.

В действительности именно информация, которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как никогда прежде: одно не может с полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных, и — самое важное — организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные: данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников использованию таких сведений. Способности и опыт позволяют сотруднику:

- превращать  данные в имеющую смысл информацию;

- превращать  информацию в сведения, относящиеся  к вопросу рабочей практики;

- делиться  этими сведениями с другими.

Отсутствие мотивации делиться сведениями — значительное препятствие для работы информационных систем и добывания стоимости. Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом [7, c. 83].

Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали методы двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до Нормана Шварцкопфа. Почти в каждом случае они обнаружили две; характерные черты, которые помогли этим людям выиграть решающие сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали, собирая и анализируя всю возможную информацию, которую могли найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противника, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии; Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обеспечив нужную, точную и существенную информацию, они могли передвигать войска быстрее, чем противник, что доставляло им большое тактическое преимущество.

Чтобы развить интеллектуальные возможности и максимизировать коэффициент инвестиций в человеческий капитал, мы должны учесть все аспекты этого ресурса. Кроме того, решения, вытекающие из нашего исследования, всегда должны концентрироваться на достижении конкурентного преимущества методом усовершенствования сервиса, качества или производительности.

 

 

2. Анализ  организации и управления человеческими  ресурсами в ИП «Киселев»

 

2.1 Социально-экономическая характеристика деятельности предприятия

 

В соответствии с основным локальным актом, регулирующим деятельность предприятия, - его Уставом полное фирменное наименование общества на русском языке – ИП «Киселев».

Предприятие расположено в г. Заречный Пензенской области.

Основными целями деятельности общества являются получение прибыли и удовлетворение потребностей общества в определенных продуктах и услугах.

В соответствии с этим основными видами деятельности общества являются:

1. Изготовление  пресервов.

2. Изготовление  и реализация иных продуктов  питания.

3. Ремонт  автотранспортных средств.

В соответствии с особенностями работы предприятия и согласно основам налогового законодательства РФ предприятие использует упрощенную систему налогообложения.

Бухгалтерская отчетность предприятия ведется в соответствии с требованиями налогового законодательства без использования форм бухгалтерской отчетности для традиционной формы отчетности. В качестве регистра отчетности используется Книга учета расходов и доходов организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения.

В соответствии с данной формой сумма доходов за 2007 год составила 2580556,04 руб., сумма расходов – 2425620, 5 руб. Эти показатели свидетельствуют о том, что предприятие работает с прибылью, при этом прибыль в соответствии с данными таблицы 1 значительно выросла по сравнению с предыдущим периодом.

 

Таблица 1 - Динамика прибыли предприятия

Показатель	Сумма, руб.
	2005	2006	2007	2008
Доходы	1 675 983, 9	2 098 543,5	2 580 556,04	3 122 654,9
Расходы	1 437 029,4	1 987 982,6	2 425 620, 5	2 543 121, 6

 

Предприятие обладает развитой структурой, системой управления, и в соответствии с особенностями и параметрами экономического положения, имеет положительные резервы роста.

Предприятие обладает значительными ресурсами в сфере организации предприятия – гибкая структура управления, демократический стиль руководства позволяют наладить систему четких взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными.

 

2.2 Анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами в организации

 

Согласно данным отчетности предприятия численность работников за 2008 год по всем подразделениям предприятия составляла 26 человек. Из них руководителей – 3 человека, специалистов – 7 человек, рабочих – 16 человек. За первое полугодие 2008 года численность персонала увеличилась на 2 человека и составила 28 человек. Фонд заработной платы за 2008 год составил 2462 тыс. руб.

Для работы сотрудников предприятия и ее четкой регламентации на предприятии существует график работы персонала.

Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке сотрудника делается соответствующая запись.

Структура персонала по отделам приведена в таблице 2.

 

Таблица 2. Количество персонала, 2006 – 2008, чел.

Наименование группы персонала	2006		2007		2008
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Руководители Специалисты Рабочие Всего	3 6 16 25	12 24 64 100	3 7 16 26	11,5 29,9 58,6 100	3 8 17 28	10,7 28,5 60,8 100

 

Таким образом, в течение периода трех лет доля персонала различных категорий менялась, при этом относительно постоянной осталась доля руководителей, тогда как доля рабочих и специалистов изменялась.

Динамика уровня возрастного и образовательного состава представлена в табл. 3.

 

Таблица 3. Движение персонала по образованию и возрасту, 2006 – 2008

Наименование группы персонала	2006		2007		2008
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Всего Высшее образование Среднее специальное образование Среднее образование Возраст до 30 лет Возраст 30 – 50 лет Возраст более 50 лет	25 3   17     5   5 19 1	100 12   68     20   20 76 4	26 3   18     5   6 18 2	100 11,5   69,3     19,2   23,1 69,1 7,8	28 3   20     5   8 18 2	100 10,7   71,4     17,9   28,6 64,3 \7,1

 

 

С учетом данной таблицы можно отметить, что, несмотря на динамику внутри групп качественно процентное содержание не изменилось: основная группа рабочих – возраст от 30 до 50 лет со средним специальным образованием.

 Общая  потребность в персонале определяется  соотношением планируемых объемов  производства и выработки одного  работающего. Расчеты производятся  по категориям персонала.

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов. Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне организации.