Управление человеческими ресурсами

Способность коммерческой организации  различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого  и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных  моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного  преимущества конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии  принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может  быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. При  реализации первого шага решаются следующие  основные задачи:

- окончательное уяснение  сущности определенных целей,  выработанных стратегий, их корректности  и соответствия друг другу,  а также состоянию среды. Посредством  этого как бы дается окончательное  «добро» на реализацию стратегий.  При этом возможны корректировки,  если произошли изменения в  среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в  ранее проведенном анализе и  выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы с целью  подготовки почвы для углубленного  вовлечения сотрудников в процесс  реализаций стратегий.

Второй шаг состоит  в том, что высшее руководство  должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы  ресурсов. При осуществлении второго  шага проводится оценка ресурсов, принимаются  решения по их распределению, а также  по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий. Важной задачей  в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению  дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это  могут быть программы повышения  квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения  по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит  в проведении необходимых изменений  на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

При принятии решения о  проведении изменений очень важно  не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что  и как следует изменить, но также  и на том, как изменения будут  восприняты, какие силы и в какой  форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг предусматривает  пересмотр высшим руководством плана  осуществления стратегии в том  случае, если этого настоятельно требуют  вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений  плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план [3].

Тактические (оперативные) мероприятия  по выходу из экономического кризиса  могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии  включает в себя выполнение следующих  задач:

- окончательное уяснение  выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствие друг  другу;

- более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла  целей до сотрудников с целью  подготовки почвы для усиления  вовлечения сотрудников в процесс  реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов  в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

- принятие решения по  поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С  одной стороны, на предприятиях, где  процветает бюрократический стиль  управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, едва ли он захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу. В этих условиях защитой  от новых проблем и ответственности  будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к  дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что  управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с  антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий  характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в  стратегию фирмы, а может и  войти в противоречие с ней. В  ряде случаев преобладание одного стиля  может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может  быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают  также большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия  и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии [16].

 

3.3. Оценка эффективности предложенного проекта совершенствования кадровой политики

 

Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное  соотношение затрат на поиск к  затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной  процедуры адаптации, организация  должна получить следующий результат:

1.Снижение  издержек по поиску нового  персонала;

2.Снижение  количества увольнений сотрудников,  проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование  кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного  сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение  времени выхода на точку рентабельности  для новых сотрудников. 
          Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действиительно эффективен.

В настоящее  время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

            Эффективность мероприятий в  сфере управления персоналом  подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные⁸.

Оценивая результаты обучения, можно  выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения ⁹:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

         Рассчитаем экономическую эффективность  мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект  воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z,

Где P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N –  количество обученных работников

V –  стоимостная оценка различия  в результативности труда лучших  и средних работников, выполняющих  одинаковую работу;

K –  коэффициент, характеризующий эффект  обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z  - затраты на обучение одного работника.

Для ООО  «Монтажник» при существующей системе  обучения ежегодно обучение проходят  в среднем 7- 9 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=  50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000  руб (Z=5000).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).