Управление человеческими ресурсами

 

Современные правила внутреннего  трудового распорядка - это комплексный  нормативный акт, призванный регламентировать организацию труда в конкретных условиях. Он закрепляет принципы отбора, правила изучения, найма и передвижения персонала, приемы стимулирования и  мотивации, устанавливает оптимальный  режим трудовой деятельности, обеспечивает деловую рабочую атмосферу. Права  и обязанности работников и работодателей, обозначенные в ст. ст. 21 и 22 ТК РФ, конкретизируются в ПВТР и занимают в них центральное  место, составляя их основное содержание. Правила одинаковым образом ограничивают действия как работников, так и  менеджеров, препятствуя таким образом произволу последних. Наряду с подчинением наиболее важной категорией оказывается взаимодействие. Каждой стороне приходится приводить как свои ожидания, так и свое поведение в соответствие с поведением другой стороны. Следование нормам правил делает действия более эффективными, ведет к стабильности в организации.

 

Права и обязанности работника  должны быть грамотно и однозначно сформулированы во всех внутренних документах организации. Знание каждым работником своих обязанностей и предоставленных  ему прав имеет принципиальное значение для обеспечения эффективности  труда.

 

С максимальной степенью подробности  и полноты они излагаются в  должностной инструкции, которая  представляет собой нормативный  документ, регламентирующий деятельность работника в структуре организации, определяющий содержание и условия  его работы. Должностные инструкции выполняют целый спектр задач: 1) создается нормативная основа для подбора и расстановки персонала; 2) производится конкретизация прав и обязанностей работников; 3) определяются функциональные связи работников и их взаимодействие; 4) обеспечивается объективность контроля в трудовом процессе; 5) повышается личная ответственность работников за порученный участок; 6) обеспечивается объективность при аттестации работников; 7) облегчается рассмотрение трудовых споров, касающихся выполнения работником трудовой функции.

 

Должностная инструкция, составляемая по каждой штатной должности, - это, во-первых, правовое оформление трудовой функции, во-вторых, наряду с правилами  внутреннего трудового распорядка - необходимый элемент организации  труда и управления, в-третьих, правовое обоснование требований к кандидатам на должность. Через этот правовой акт, используя точное суждение Д. Н. Бахраха, определяется содержание должности как устойчивого комплекса обязанностей и прав [10].

 

Желательно, чтобы разработке должностной инструкции предшествовало описание рабочих мест. Под этим понимается формализация требований, которые предъявляют конкретное рабочее место к человеку, т. е. проведение анализа технологии на данном участке работы и определение  вытекающих из этого необходимых  качеств абстрактного исполнителя. В описание должно входить: 1) определение наименования профессии или должности; 2) содержание работы (основные виды работ, операций, использование необходимых средств, техники, физические нагрузки); 3) определение круга ответственности; 4) какие знания и уровень квалификации требуются; 5) специальные требования к работнику (по состоянию здоровья и обязательному предварительному и ежегодному медицинскому осмотру, отсутствие непогашенной судимости, опыт работы); 6) личные качества.

 

Охрана труда

 

Чрезвычайно важным вопросом в организации наемного труда  является обеспечение его безопасных условий. Это тоже сфера публичного интереса, поскольку речь идет о  здоровье и жизни работников - членов общества, а не просто носителей  рабочей силы. Охрана труда требует  жесткого детализированного юридического оформления, основанного на императивных предписаниях законодательства и иных нормативно-правовых актах.

 

В настоящее время они  представляют целую систему, содержащую государственные нормативные требования охраны труда, которая состоит из межотраслевых и отраслевых правил и типовых инструкций по охране труда, строительных и санитарных норм и  правил, правил и инструкций по безопасности, правил устройства и безопасной эксплуатации, гигиенических нормативов и государственных стандартов безопасности труда. Они обязательны для исполнения юридическими и физическими лицами при осуществлении любых видов деятельности, организации производства и труда. Наверное, потому, что здесь не видно простора для творчества, в нашей литературе, посвященной кадровому менеджменту и управлению персоналом, вопросам охраны труда практически не уделяется внимания.

 

Между тем реализация основных направлений в области охраны труда, как предписано ТК РФ, обеспечивается согласованными действиями органов  публичной власти, работодателей, объединений  работодателей, а также профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками  представительных органов по вопросам охраны труда (ст. 210 ТК РФ). В организации  на основе централизованных документов разрабатываются и утверждаются на уровне локальных нормативных  актов все необходимые стандарты  безопасности труда, инструкции по охране труда как для работников, так и на отдельные виды работ. Важное методологическое значение здесь имеют утвержденные Постановлением Минтруда России от 08.02.2000 N 14 Рекомендации по организации работ службы охраны труда в организации. Значительная роль в регламентации и регулировании отношений между работодателями и работниками в области охраны труда принадлежит профсоюзам.

 

В организации необходимо разработать систему доведения  до работников действующих законов  и иных нормативных актов об охране труда, обеспечения подразделений  локальными нормативными актами (правилами, нормами, инструкциями) и учебными материалами. При разработке различных систем стимулирования труда необходимо задаваться вопросом: "Не противоречат ли они  законодательству об охране труда, не могут ли дать сотруднику повод пренебрегать техникой безопасности?".

 

Оплата труда

Коренным интересом наемного работника является оплата его труда. Именно ради этого он вступает в  отношения с работодателем. Поэтому  вопросы заработной платы надо расценивать  как основное звено трудовых отношений  и управления трудом, а значит, следует  признать, что в каждой организации  особое внимание должно быть уделено  такому локальному нормативному акту, как Положение об оплате труда.

При его разработке необходимо учитывать следующие факторы: ситуацию на рынке труда, в отрасли, показатели производительности труда; стимулирование работников к производительному  труду; распределение среди сотрудников сумм в зависимости от степени участия в результатах хозяйственной деятельности; степень индивидуального вклада работника; сбалансированность основной и дополнительной частей; "прозрачность" системы и всех компонентов заработной платы.

Помимо названных актов, может быть принято множество  других актов, призванных согласовать  управленческие устремления работодателя с правом, например, об отборе, изучении и найме персонала, о сборе, хранении и использовании персональных данных работников, об аттестации и многие другие. При этом работодатель должен помнить, что нормы локальных  нормативных актов не должны ухудшать положение работников по сравнению  с установленным трудовым законодательством, иными нормативными актами, соглашениями и коллективным договором. И непременным  условием всей системы управления персонала  являются неприкосновенность частной  жизни, недопустимость дискриминации, любого посягательства на честь и достоинство работника.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.

 

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

 

3. Управление персоналом  в условиях социальной рыночной  экономики / Пер. с нем. Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997.

 

4. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1 / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1981. С. 137.

 

5. Курильски-Ожвэн Ш., Арутюнян М. Ю., Здравомыслова О. М. Образы права в России и во Франции. М.: Аспект Пресс, 1996. С. 37 - 38.

 

6. Ильин И. А. Путь  к очевидности: Сочинения. М.: ЭКСМО-Пресс, 1998. С. 308.

 

7. Система управления  трудом в развитом социалистическом  обществе / Под ред. Б. М. Сухаревского. М., 1983. С. 372.

 

8. Егоршин А. П. Управление  персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999. С. 220.

 

9. Карабельников Б. Р. Трудовые отношения в акционерных обществах. М.: Статут, 2001. С. 57.

 

10. Бахрах Д. Н. Административное право: Учеб. для вузов. М.: БЕК, 1999. С. 108.

Читайте далее http://www.hr-portal.ru/article/pravovye-osnovy-upravleniya-personalom

 

 

 

ГЛАВА 3

 

Методы управления человеческими ресурсами

 

Теория и практика управления человеческими ресурсами  успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

 

Обычно высокие  зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации  быть более избирательной, отдавая  предпочтение тем кандидатам, которые  в большей степени склонны  к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что  обычно мотивирует их на достижение самых  высоких результатов работы.

 

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

 

В большинстве  случаев менеджеры склонны переоценивать  мотивирующее значение денег, пытаясь  с их помощью решить большинство  организационных проблем. Наделение  сотрудников правами собственности  имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников  правами собственности передает акции компании в руки сотрудников  компании, которые искренне склонны  тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени  расположены поддерживать различные  финансовые маневры. Если работники  способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников  не меньше, чем деньги.

 

Рассмотрим пограничный  случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к  топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

 

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок  должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

 

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит  от того, как именно эта процедура  будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

 

Обычно руководство  компании очень осторожно делится  информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать  источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может  быть эффективным инструментом управления персоналом.

 

Карьерное продвижение  сотрудников внутри фирмы. Данный метод  является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие  возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку  развивает атмосферу доверия  между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

 

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

 

Самым важным преимуществом  продвижения является то, что оно  формирует у сотрудников организации  ощущение справедливости и объективности.

 

Неотъемлемой  частью любой современной системы  управления является обучение сотрудников  и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его  прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое  обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить  полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций  заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

 

Оценка результатов  деятельности и способностей позволяет  судить о том, насколько успешно  организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.